建筑工程项目施工成本管理

建筑工程项目施工成本管理
【摘要】建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并相互影响的有机结合在一起。

但作为施工企业而言，经营活动的实质性目的还是盈利，盈利水平就是一个企业经营成果考量的最重要指标。

利润=收入-成本，利润的增长，就是要增加收入、减少成本支出，然而收入在施工合同签订后，即为相对固定，因此成本控制就成为施工企业作为项目建设管理的关键工作，施工成本是在施工过程中通过一系列的生产与管理活动产生的，是相对人为控制的因素，作为企业派到项目上进行具体实施的负责人，那么成本控制能力也就理所当然是体现自身核心价值的关键指标。

【关键词】建筑工程施工；成本管理
建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并相互影响的有机结合在一起。

但作为施工企业而言，经营活动的实质性目的还是盈利，盈利水平就是一个企业经营成果考量的最重要指标。

利润=收入-成本，利润的增长，就是要增加收入、减少成本支出，然而收入在施工合同签订后，即为相对固定，因此成本控制就成为施工企业作为项目建设管理的关键工作，施工成本是在施工过程中通过一系列的生产与管理活动产生的，是相对人为控制的因素，而我们这些作为企业派到项目上进行具体实施的负责人，那么成本控制能力也就理所当然是体现自身核心价值的关键指标，那么具体而言怎么来控制项目成本呢，在此，
与大家分享一点心得。

首先，成本控制应包括以下几点基本原则：
一、控制成本最低原则。

施工单位应根据市场价格制定施工定额计划，要求使施工定额控制的成本最低化，当然这个最低是相对而言的最低，不是绝对的，因为在实际过程中往往还要考虑资金是否不受制约以及时间、空间上对施工产生的便利等因素，在实际的生产过程中，具体操作应以大局为重，充分综合考虑全局因素，注意成本降低的合理性，不能单纯的因为价格上的最低而导致其他成本的上涨，避免最低成为一纸空文，没有可操作性，在阶段性施工总结时还应根据市场价格环境的周期变化，对施工定额价格进行周期性调整和总结。

二、落实全面成本控制原则。

成本控制”三全”是指全企业、全员和全过程的控制。

项目成本全员控制应注重系统实质内容得到有效的执行，应将责任落实在岗位上、具体到人，防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。

三、动态控制原则。

项目施工的过程，无时无刻不存在各种各样的变数，在施工前.确定成本控制目标，在施工中，应及时对阶段性施工成果的成本进行实时控制，校正偏差，分析超支及节支原因，寻找具体的控制与解决办法，在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。

四、目标管理原则。

项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。

目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。

太低又难以保证质量。

如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。

相差太多。

不是目标成本确定有问题。

就是项目施工有不善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况）。

五、责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，应享有相应成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和
考评，做到有奖有罚。

只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

以上几点原则应在日常管理活动中得到相应的体现与深化，才能做好具体的工作，以下从我们实际从业活动的角度出发，针对我们项目实施过程中的几大控制要素再进行一点具体的赘述。

第一：材料
作为构成工程实体的各种材料，是咱们建筑工程直接成本支出最大的一块，就这一点，在各项成本控制中相对还是比较容易的。

一方面在价格上，作为相对于工程所在地而言的本地市场来说，一般情况下，就目前市场环境下，大部分各类地材供应还是相对充分的，市场价格也较为透明，供应渠道基本竞争充分，在资金不存在制约的前提下，可以在公开市场通过询价就能做到合理的成本控制，当然由于这几年国家大的宏观经济政策的影响，社会物价通胀较快，材料价格上涨这块的压力也在加大，但基本在一个短的项目周期内，这个方面的因素，我觉得对一个成熟的项目管理者来说基
本也还在可以控制的范围之内（当然像08年钢材价格那样的情况就是个例外，说例外的情况呢就有点复杂，牵扯太多，一下也说不好，这里不多说了），除过价格之外就是材料用量的控制，作为实体构成的材料这块，正常来讲按照咱们自己核算的工程实体的净量或者工程量清单提供的数据来计算材料用量进行控制这块就足能
够满足生产要求了，这里面也包括耗材、周转材料，在施工技术成熟的项目上，我想只要功课做足，这个方面相对的变数是很小的，说白了就是死东西，对于成本控制没有太大难度。

第二：机械设备，以及租用的周转材料等等。

这个里面成本本身的基本面构成上来讲，还是很简单的，基本要素和上面雷同：大市场环境成熟，市场价格透明，用量控制可以细化量化。

在管理班子和技术力量成熟的情况下，这个也是相对比较好控制的东西。

但往往在这个里面由于牵扯到很多其他问题，比方人的具体操作的方面、工艺、工序衔接配合的方面、项目施工进度要求的方面等等等等吧。

所以有这些不确定的因素，使这方面的工作有不容易控制死的部分存在。

作为在控制要点的把握上，更多应集中在人的管理因素上，应注重统筹安排（简单比方说在实际工程中，到工程中后期尽量协调好外墙施工，尽早让外架落地节省脚手架管租金，按照最优的方案对租用设备进行统筹规划，尽量迟进场，早出场，对于措施项目临时使用的机械尽量做到一次性的统筹，减少出入场的次数，严格控制工期从而控制设备租用以及周转摊销的费用等等吧），强调岗位责任，尽量多的做到事前控制，把能够
考虑到的因素提前分解到人，到岗，在实施中尽量避免在人的环节上出问题。

第三：人
这里所说的人的成本主要是各分项队伍的人工成本，一般来说，对于劳务队伍而言，按照经验来讲在08年以前只要将咱们定额上直接工程费这部分的人工费直接给出去，基本在市场上就能找到合适的队伍，能按照这个标准干下来这个也是合适的，相对应也算比较高的管理水平，但08年以后，随着建筑市场日趋火爆以及社会大环境的影响，人工工价涨幅很大，所以致使这部分成本控制几乎很难有一个固定的核定指标，当然市场价格大体上也还没有突破造价上人工费总价这块，但相对以前定额给的直接人工费这块已经不能满足成本控制的要求了，而且就目前趋势而言这部分涨价的趋势还有，而且很难控制，因为这个和大的社会环境相关，市场价格被无形炒高了，说白了，还是需求和供给上的矛盾，需求太大，供给不足的缘故，也和目前这样的社会大的浮躁的风气有关，人普遍浮躁，说个笑话就是尽是包活的，没有干活的，社会上形形色色的“拔毛”的人太多，这个方面长久看如果没有政府的政策导向，我想这个局面短期只会加剧，不会改观。

但作为从管理角度控制而言，应从以下几个方面来进行，首先在考察选择队伍的时候，一定要找到的是直接干活的队伍，而不是中间过水拔毛的人，对其人员素质要有大概的一个判断，是否是有能力干好活的人，在这方面，虽然每个人都有自己的办法，但作为一个成熟的管理者应当通过对具体业
务细节的沟通中发现问题，并进行合理的筛选，力求在这个过程中做到心中有数的。

其次对于市场行情要有客观的判断，在综合考虑工期进度的条件下，在保证大局的情况下，应适当在这方面保留一点弹性，统筹考虑全局，在某些特殊情况下应学会牺牲与取舍。

最后完善合同管理，虽然目前我们所处的社会可以说还不是一个完全法治的社会，但在这方面，做好充分的准备还是有必要的，要学法，懂法，在必要时利用法。

这点也不仅局限于人工成本控制这方面，在日常管理中都应该注重，做到在法律层面有必要的谨慎。

结语：
作为这个行业的从业亲历者，我们在此与大家分享一点自己的心得，就实际而言我们现在所处的行业里，实际上在各方面而言，行业总体的管理水平还是不能达到相应国家规范要求的水平的，在此也与大家共勉，希望在不断的工作与学习中能不断的有所突破，达到更高的高度。