实用采购管理技术

· 设立预算 支出程序
· 评估供应 商
· 功能规格 要素 · 技术变化 · 将供应商的知识 用于工程
· 供应商的 资格预审 · 请求报价
· 发展采购 程序 · 订单处理
· 预算支出 · 问题排除 · 例外报告 · 票据到期 日 · 目录 · 发票
· 供应商评 估 · 供应商评 级 · 优先供应 商名单 · 供应商评 级方案
分包
委托人对项目的成本/价格结构 有深入了解 能够更好地对供应商和所用的 原料加以控制 通常项目总成本较低
要求委托人对相关知识有深入的 了解并且经验丰富 项目的协调和监控需要付出较多 的时间和努力 沟通问题造成的风险可能会对项 目活动造成延误
购货合同
交货价格和条件 付款条件 罚款条款和保证条件 其他协议
采购职能
战术采购
订购职能
内部用户
确定 规格
选择 供应商
签订 合同
订购
进度 发货 检查 和评估 和评估
供应商
原料来源
供应
购买
购置
采购过程模型和相关概念
采购管理
采购管理是指管理供应商关系所必需的
所有活动。它着眼于组织内部、组织和 其供应商之间构建和持续改进采购过程。 因此，采购管理有内部和外部两个方面。 采购管理背后的思想是—如果供应商不 是由其客户管理，客户关系就将由供应 商管理。
产品种类 可多可少 供应商的数量 有限，清楚 采购金额 非常大，相当可观 购货订单的数量 相当多 平均订货量 高 控制 依赖于生产计划的类型 决策制定单位 设计制造部门的 专业人员支配
采购的定义
从外部获得的，使运营、维护和管理公司 的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需 的所有货物、服务、能力和知识。 确定需要购买的商品和服务的规格； 选择最合适的供应商； 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； 将订单发给优先供应商； 订单的监督和支出控制； 后续工作和评估。
活动
•办公室工 作的 •订单处理
•商业的 •投标 •谈判 •认可的供 应商名单 •基于供应 商管理
•顾客驱动的活动 •合同制造 •供应商发展 •全球供应商 网络
困境
1.保险和安全规则； 2.权利和义务的转移； 3.向第三方转包； 4.交货条件。
订购和发出订单
在合同条款和条件达成一致并记录在案后，订
单就可以发出了。有时，合同实际上就是购货 订单。在其他时候，例如在常规采购时，购买 方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内 需要的材料(一年或更长时间) 。接下来，购货 订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约 和订购是独立的行动。
零售业
汽车
消费电子 产品 通信产品 金融服务 食品和饮料 计算机/PC
公共设施
交易导向 中心 为工厂服务
制药
商业导向 降低成本 采购协作 通过协作 获得节余 •商业的 •订合同 •全球采购 内部—一体化 外部—一体化 所有者总 成本 •跨职能采 购小组 •系统一体化 •卖方评级 •基于绩效 的合同 •沟通和信 息设施 供应链最 优化 •外购 •EDI/Internet •电子商务 •ESI 价值链一体化 顾客满意度 时间
文件 · 功能规格 · 正常/特殊控制
· 供应商选 择建议书
· 合同
· 订单
直接重复购买
煤气 水、电 例行任务 低风险 办公 用品 备件 清洁 散装 材料 化学品 办公 家具
修正的重复购买
快递 服务 商务 用车
新任务
计算机
建筑物 新任务 高风险
电子 元件
计算机 终端
电话 系统
生产 设备
主要瓶颈和问题
第四讲 采购管理构成
采购管理构成的要素 采购管理过程 采购政策的实施
采购的主要任务和职责
对保持公司主要活动的连续性作出贡献 控制和降低与所有与采购相关的成本
降低公司暴露于供应市场的风险
对产品和工艺革新作出贡献
采购政策原则
商业导向 全面的跨职能方法 成本底线导向
采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值 为平均值)
采购职能的四种主要维度
技术维度 •确定所购商品和服务的规格 •检查供应商的质量机构 •价值分析 •质量控制 •供应商选择 •草拟合同 商业维度 •供应市场调查 •拜访供应商 •发出报价请求 •评估报价单 •同供应商谈判
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采购如何为企业绩效做出贡献
质量成本的降低 产品标准化 对产品设计和革新的贡献
减少库存
递增的柔性
采购货物的分类
原料 辅助材料 半成品
零部件
成品 投资品或固定设备
维护、修理和运营物品
采购的新发展
协作采购需求
物流中采购的整合 工程和生产计划中采购的整合
采购目标 采购战略 采购计划 采购(市场) 调查
政策实施 •物流政策 •质量政策 •定价政策 •供应商政策 •沟通 控制/检查和评估
采购的目标、战略和计划
原料来源政策——决定对于供应商的依赖性，并做出计划减少这种依赖性。 直接购买对间接购买——决定向进口商或分销商购买或直接向制造商购买的成 本收益。 制造或购买分析——对通过取消特定的生产活动和向第三方购买所需要的产品 的获得节省的机会进行分析。购买或者租赁可以作为替代方案。 将采购和其他职能领域整合起来——以去除采购和材料管理之间、采购和工程 之间、以及采购和财务管理或经费之间的接口问题为目标的计划。 建立采购信息和控制系统——对采购所需要的信息和自动化计划设计进行分析； 将这个系统同其他领域中现存的信息系统连接起来的可能性。 集中采购和分散采购——平衡与集中或分散的采购组织相关的成本收益和战略 回报。 标准化——决定为了减少产品种类和供应商而达到标准化的可能。
采购跟踪和对购买流程的评价
结算担保赔偿和罚款条款； 结算超出或少于说明书中规定的工作成果；
编制购货记录和供应商资料；
记录项目评价。
• •
• •
在售后服务阶段，采购者的价值增 值主要在于： 进行说明书中没有包括的工作的理赔； 通过详细的卖方评级系统记录用户关于 特定的产品和供应商的经验； 记录维修经验； 按照与备件供应和维修有关的协定进行 监督。
派生需求 非弹性的波动需求
地理集中度
大额订单数量和巨额资金
有限的消费者数量
采购流程
定义规格
采购 和供 应的 · 获得规格 作用
选择 供应商
· 确保充分 的供应商 选择
签订 合同
订购
预算 支出
评估
· 准备合同 · 关于合同 的专门知 识 · 关于谈判 的专门知 识
· 设立采购 程序
间接材料 PM GM
1.8 2.0 4.1 4.5 4.2 4.4 4.1 4.8 4.4 2.5 2.0 1.8 4.0 4.8 4.3 4.5 4.2 4.9 4.4 2.8
投资货物 PM GM
1.3 1.1 2.8 3.7 3.0 3.3 2.7 4.1 3.9 2.4 1.1 1.0 2.7 4.0 3.1 3.6 2.8 4.4 3.9 2.5
法律和环境要求
目标预算
在编制说明书阶段，购买者实现的增值在于
确定明确的功能、技术、物流和维修说明书； 防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明——保持
在供应商选择的可能性上的开放性； 将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案； 确保一个明确的样品检查程序； 确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量； 确定一个总成本分析或计算方法，用以在稍后阶段评 估报价单。
供应商：销售/营销
•目标 •资源 •约束 •解决问题 的活动
营销/销 售部门 销售 经理 交易
客户：采购
•目标 •资源 购买者 采购 部门
•约束
•解决问题 的活动 •人
•人
采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理
采购对企业经营的重要性
采购在企业中占据着非常重要的地位，
因为购进的零部件和辅助材料一般要占 到最终产品销售价值的 40%~60% 这意 味着，在获得物料方面所做的点滴成本 节约对利润产生的影响，要大于企业其 他成本—销售领域内相同数量的节约给 利润带来的影响。
采购产品对组织中现有常规的影响程度
影响购买决策的变量
低
产品复杂性
•标准产品 •技术简单 •现有的产品 •重复购买 •容易安装和使用 •不需要售后服务 •定制的产品 •复杂技术 •新产品 •初始采购 •难以安装 •需要售后服务
高
低
商业不确定性
•有限的投资 •订货量小 •短期影响 •不要求组织做出适应 •对财务成果的影响很小
高
•较高的投资 •订货量大 •长期影响 •需要组织做出较广泛的适应 •对财务的影响很大
产品复杂性 商业不 确定性 低 低 高
采购部门主导
设计主导
高
财务和管理部门主导
跨职能据测定
第三讲 采购流程设计技巧
采购流程的步骤
采购流程的控制和评价
确定购货订单说明书
质量标准 物流标准 维修标准
全面质量管理和准时生产
互惠协议和补偿贸易
环境问题
工业品市场和消费品市场的主要差别
项目 购买目标 购买动机 采购职能 决策 工业品市场 启动生产 主要是理性的 专业购买，男性居支配地位 包括许多人，大量的讨论 消费品市场 满足个人需求 也是情绪化的 消费者，主要是女性 通常是较冲动的，未向他 人咨询
选择供应商
决定对外转包的方法；
供应商资格的初步认定和确定投标人名单；
为报价申请和收到的标书的分析做准备； 选择供应商。
总包和分包的优点和缺点
优 点 缺 点
总包
在项目执行过程中受到委托人 的干涉比较有限 不要求委托人有相似的项目的 经验 委托只需付出有限的努力
对项目的成本/价格结构缺乏了 解 只对所用的原料(质量和数量)存 在有限的影响
采购政策的实施
工
供应政策
产品质量和供应商素质政策 材料成本政策 供应商政策 沟通政策
具
方
处理采购单 材料和供应计划
面
及早介入开发阶段 提供供应商的质量绩效
材料成本和价格的控制 降低材料成本和价格
材料来源政策 改善供应商的绩效 内部联系 外部联系
集中的 有效性/ 累计节余 分散的 职能中心 跨职能中心
采购职能
物流维度 •订购政策与库存控制协同以达到 最优 •来料检查 •监控交货的可靠性 管理维度 •订单处理和归档 •核对供应商发票 •核对支付给供应商的货款
影响购买流程的变量
产品特征 采购的战略重要性 采购所涉及的总金额
采购市场的特征
采购涉及的风险程度 组织中采购部门的作用
特征
产品和市场知识 订货量
谈判，相互作用程度较高
大量的 通常很大
通常不经谈判，相互作用程度低
有限的 多数很小
需求
价格弹性 顾客数量 顾客分布
派生需求，会发生较大波动
弹性相对小 通常是有限的 有时地理集中度较高
自定需求，相对稳定
弹性相对大 相当多 地理分布较广
第二讲 企业购买行为的基本特征
专业采购
实用采购管理技术
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第一讲 采购在企业中的作用
采购是什么？ 采购如何进行管理？
采购在企业活动中的地位与作用
企业基础设施 辅 助 活 动
人力资源管理
技术开发
采购
市场和 营销
内部物流 生产作业
外部物流
服务
基本活动
为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别 项目 为基本活动进行采购 为辅助活动进行采购 非常多 非常多 有限 非常多 低 有限，与预测有关或与 项目有关的计划 各个部门，随产品 或服务而变化
wk.baidu.com供应商和品牌规格 选择供应商 签订合同
重视价格
管理机构
采购部门在采购过程中的作用
采购承担全部责任
100%
采购承担部分责任
75%、50%、25%
采购不承担责任
0%
与生产有关的货物 PM GM
确定采购需求(质量) 确定采购需求(数量) 市场调查和供应商选择 请求报价 评估报价 与供应商谈判 最终供应商选择 准备合同 订单处理和发出 发票处理 1.6 2.4 4.3 4.6 4.1 4.4 3.9 4.6 4.4 2.7 1.5 2.2 4.0 4.5 4.2 4.5 4.0 4.9 4.4 3.0
采购杠杆原理
单位：百万元
当前值 销售额 价格 劳务费和工资 一般管理费用 采购
＋ 17%
销售额 100 117
＋ 5%
105
－ 50%
100
－ 20%
100
－ 8%
100
购入的商品和服务
劳务费和工资 一般管理费用 利润
60
10 25 5
70
12 25 10
60
10 25 10
60
5 25 10
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