五粮液品牌战略缺陷在哪里.

五粮液品牌战略缺陷在哪里?

五粮液有危机吗?没有——至少还没有清晰出现!五粮液没有危机吗?有——所有的企业都有危机! 这似乎是一个伪命题——那么, 作为几乎公认的中国白酒第一

品牌五粮液潜在的、最大的危机是什么呢?

透过表象进行深入的思考, 在无限风光的背后, 五粮液并非万事无虞了,问题还不少, 五粮液危机已若隐若现,足以警戒。本文尝试对五粮液进行一次全面深入“体检” ,希望能够为五粮液及中国酒业的持续健康成长带来有益的警示。

用一组简单数据说明:

2005年度,五粮液主营业务收入达 64.2亿元,净利润为 7.91亿元,其中利润总额与净利润与上年同期相比,分别下降了 5.92%和 4.43%。

作为中国白酒巨头, 五粮液的年营业收入和净利润都呈现出下降趋势,这是什么原因?关键问题还是出在品牌战略的制定与管理上, 在急剧扩张中五粮液出现了品牌战略迷失!

产业多元化,困住了谁?

产业多元化, 如今总是不少龙头企业爱打的牌, 似乎是做大做强的必由之路,然而这一条路似乎也遍布荆棘坎坷。

从上世纪 90年代, 五粮液就开始了它的多元化之路, 忙于扩张, 从主业瞬间跨越多个陌生行业,并在这条路上越走越快。

1997年, 已是白酒业老大的五粮液首次涉足多元化, 5万吨酒精生产线刚投产便告夭折; 随后五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终; 在安培纳丝亚洲威士忌项目则白白丢掉了几千万元,现已陷入停产; 紧接着投资 4亿元的环球塑胶有限公司, 由于当地电力无法满足生产需求,致使生产时断时续。

1998年五粮液入主华西证券,已与四川省国资局达成转让协议, 却在股权过户前宣告终止; 2002年 11月进军服装业,“五粮液”命名的系列服装露出水面,但“酒”、“衣”却难于相容,“衣”然不出色。

到了 2003~2004年,五粮液更如一辆刹不住的汽车,在多元化的路上“发飙”。2003年 5月业内盛传五粮液要用 100亿打进芯片行业,计划总投资 50~60亿元涉足芯片业,引起业界震惊,虽然这一说法不久即遭到五粮液的否定。随后又传出五粮液

公司总投资了 3.4亿元,与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息,却得到五粮液的证实。 2004年,又有了投资显示器的说法,据称是目前被国际上看好的第三代显示技术。五粮液摊子是越铺越大。 2004年五粮液召开记者会,宣布进军柴油发动机,,这些消息均得到五粮液的承认。

最明显的是 2005年 2月,五粮液集团宣布涉足日化,首期投资 1亿元,其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而一年多了, “互美”、“丝姿”却是不温不火。 2006年,还有吗? 据说,五粮液还有大动作,只是现在五粮液学精了,先做再说, 做好再说。

令人眼除了“纵深” , 五粮液还“横伸” , 也在红酒、啤酒及果酒上“四处出手”，

花缭乱。

五粮液的雄心壮志固然可钦, 但迄今为止, 五粮液的多元化经营中, 除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外, 其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实。

因此从某种意义上来讲, 五粮液利润率下滑, 并不是竞争对手的逼迫, 而是在于自己不断的扩张模糊了自己在消费者心中的白酒王者地位。如此下去, 五粮液越来

的认知。不熟悉的地方未必风景独好。在酒市场上越远离消费者对其“最好白酒”　

叱咤风云, 并不代表在不熟悉的行业也能呼风唤雨, 在其它不熟悉的行业,还是新手。消费者认可的你是白酒市场的你, 而不是做汽车、做芯片或者做其他行业的你,即使您是老大, 财大气粗,多元化惨败屡见不鲜之例难道不足惕?

多元化战略上, 国际有一条必须遵循四大标准, 诚为五粮液所借鉴——“没有掌握前沿核心技术的不介入; 没有足够的资金、靠银行贷款的不介入;没有自主知识

产业的行业不介入; 5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。”

品牌多元化,多子多福吗?

在国内白酒业内 , 五粮液一直是品牌开发的急先锋。在五粮液初登白酒榜首

时 , 其品牌结构中仅有价格二三百元一瓶的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的不断变化,五粮液开始了品牌系列化之路。首先 , 将传统的五粮液名牌本身系列化 , 在全国率先开发出 52°、 39°、 29°和 25°等口味相

对较淡的系列酒; 其次,将五粮液系列酒进一步细分,逐步分类开发出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等新品种。

不过 , 让“五粮液”在市场中“人气飙升”的,当属最为神奇、有效的一招——“五

粮液式OEM ”，即为买断经营。在“五粮液式 OEM , 只负责生产及相关标准的检验,其他一切推广费用 (包括产品设计、包装、广告、通路皆由合作经营方经销商承担。

然而,正当“五粮液”坐拥品牌使 OEM 品牌成为摇钱树,为五粮液带来无尽利润

之时, 品牌问题与危机也开始显山露水, 日见严重, 险象埋伏了。

据统计,至 2003年 , 五粮液麾下的子品牌达 100多个,各种不同规格的新产品达300多种, 价格区间也从数元至数百元不等, 良莠不齐,千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌, 也有大量充斥市场、

低水平运作的地方牌子,如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而为争夺非

常有限的白酒这杯“羹”, 这些五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销,纷争不断, 导致各品牌经销商苦不堪言,而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。

而且这一实践也得到了作为白酒翘楚 , 五粮液的本意可能是共享“品牌资源”，

营销学理论的支持 , 市场细分后的多品牌策略切实可行, 在推出子品牌之前利用母

品牌的市场影响力进行销售促进也是上上之策。但五粮液以海纳百川之势,在高、