内部分析

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SPEED（速度） ： 美国联邦快递(FEDEX) 美国联合包裹(UPS) 德国敦豪（DHL）
建立在时间压缩不经济性基础上的能力 很难被模仿
• • • • • • • • • • 美国访问者： “你是怎样得到这样漂亮的草坪的 ?" 英国贵族： “噢，土地质量好，我敢说是最重要的。 美国访问者： “没有问题。" 英国贵族： “而且，还需要质量最好的种子和化肥。” 美国访问者： “没啥了不起。" 英国贵族： “那当然，每天的日常照看和每周割草也很 重要。” 美国访问者： “很容易, 我就爱干这活儿 " 英国贵族： “就这些了。" 美国访问者： “你不会开玩笑吧 ?!" 英国贵族： “噢，当然不会。 这不算什么, 只要连着干 500年就可以了。"
成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输
销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销
服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
IBM公司内部垂直一体化价值链
公司拥有自己的半导体芯片供给
依照自己的设计在自己的工厂中用这 些芯片建造自己的计算机
开发自己的操作系统软件和应用软件
公司自身的这些芯片、计算机、操作 系统和应用软件作为配套设备由公司 的销售人员出售
IBM公司虚拟垂直一体化价值链
把生产微处理器 芯片的任务外包 给英特尔公司 公司在博卡· 拉顿 成立了PC机这 一项目的管理 和技术队伍 公司针对个人计算机用户进行了首 次铺天盖地的广告宣传，除了采取 传统的销售方式外，还通过经销商 和计算机商店销售PC机。 把生产操作系 统的任务转交 给微软公司
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
• 在一定时期内，每个产业的价值链上都存 在一些关键环节，在这些环节上握有优势 的企业往往能够在竞争中占据主动。 • 例：碳酸饮料
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
• 资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用 的资源 • 能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才 是战略能力
• 1、沃尔玛公司 通过实行严格的库存控制， 批量采购产品和优质用户服务而建立了 强有力的价值优势。 • 2、戴尔公司 则在价值链的分销站进行激 烈的竞争，更多地通过直销获得价值优 势
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收益 流动 成长
生产 安全
图3-3 雷达图 注：1、2、3、…分别为“五性”中各个具体指标的代号
3.4.2
内部因素评价矩阵
内部因素评价矩阵法（internal factor evaluation matrix,IFE 矩 阵）可以帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要 优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析步骤如下： 1．列出在内部分析过程中确定的关键因素。通常列出10--15个为 宜。 2．为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的 相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示 很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0。不论该要素是否具 有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指 定为最大的权重值。 3．为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3 分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是，优势的评分 必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权 重则以产业为基准。
• 成本比例 • 20% 5%
设计 元件生产 设计
25%
组装
20% 20%
营销 渠道
10%
服务
• 30% 10% • 增值比例
10%
25% 10% 15%
• • DELL • IBM • INTEL • 苹果？
设计 元件生产 组装 营销
渠道 服务
四、竞争优势
竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的 业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或 高收益的能力 。
企业内部环境分析
资源 能力 价值链 竞争优势 内部环境评价
一 资源分析
资源
留得青山在， 不愁没柴烧。
有形资源：
实物 财务
无形资源：
组织资源 技术资源 企业形象 企业文化 人脉等
Hale Waihona Puke Baidu
人力资源：
员工 企业管理者
企业有什么？ 企业用什么去工作 资源指企业投入到生产过程的所有要素，诸如资金、设备、 技能、商标名称、财务及各级经理人员。
竞争优势 的来源
基于能力
• 专有的科技知识 • 集中专门知识的杰出能力 • 管理重要工艺的杰出能力 • 时间管理方面的优越性 • 更快的产品开发 • 更好的信息管理
• 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而 另一些企业只能得到短期的优势？ • 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业 是否具有一种特殊的能力，他们称之为核 心能力。 • 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
企业的核心能力
“偷不走 ”(指别人模仿你很困难) “买不来”(指这些能力很难从市场上获得) “拆不开”(指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱， 合起来才有效) “带不走”(指资源的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心 竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争 力 )。
三、价值链
价值链是指企业所从事的各项活动: 设计、生产、营销、发 货以及支持性活动的集合体。
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关 支持活动。
价值链分析：有助于公司识别哪种能力和资源会增 加价值。
价值链(Value Chain)分析
• 企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各 种活动的集合 – 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的 总收入减去总成本产生价值。 – 其基本步骤为 • 将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程 • 确定各个活动的收入、成本和价值（可以是时间的成本， 也可以是货币成本）
衡量标准：
• • • • 有价值的能力 独特的能力 难于模仿的能力 不可替代的能力
与竞争对手相同或者易与模仿
优于竞争对手且难与模仿
资源
基本资源
独特资源
能力
基本能力
核心能力
表4-3 一些企业的非凡能力
企业 能力 对供应商的控制力强，价格 较为稳定； 物流一将大量货物迅速而高 效地配送到偏远地区； 有一套独特的每日刷新供货 情况系统 成本领先优势， 快速技术研发和市场反应。 华为 业绩 2008年，大润发以101家门店获得销售 额高达336亿元，单店年销售额为3.33亿 元。
只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 • 拥有对关键 资源的 • 建立了专有资产
:
特许使用权
• 开发无法模仿的产品的能力
竞争优势来自哪里？
基于资源/资产
• 使用独特的原材料或地理位置 • 拥有管理机构的许可 • 特许获取信息 • 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 • 特许使用低成本劳动力 • 特许获得供应商 • 特许获得廉价资本
二 能力状况分析
• 能力 —— 是企业运用、组合、协调各种资 源，以最大限度发挥其潜在价值的能力；
资源与能力的区别
——资源：外显、静态、有形的客观役使对象 ——能力：潜在、动态、无形的主观能动条件
资源与能力关系
——当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人 就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶； ——当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时， 人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体 ——当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源； 当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为 企业长期发展之本。
• 雷达图分析法 • 内部因素评价矩阵
3.4.1雷达图分析法
“雷达”图的绘制方法是，先绘出三个同心圆，并将其等分成 五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成 长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平； 中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同 行业先进水平或平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开 始，分别以放射线形式画出5-6条主要经营指标线，并标明指标 名称及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线 段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。 雷达图可以清楚、直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣 势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均 水平，需要查找原因加以改进；若接近最小圆或处于其内，说 明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以 分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是 企业的优势所在，应采取措施，加以巩固和发扬。
核心能力树
•主根：核心竞争力 •须根：其他组织所需能力 •主干：核心产品 •树枝：核心产品催生的各种关业务 •树叶、花朵、果实：最终产品 树根必须不断成长、发展和壮大， 一棵树头重脚轻就会折断。树叶、 花朵和果实会成熟并飘落下来。这 棵树要想生生不息，就要不断更新。 公司之树这样才可以常青。
SBU1 SBU SBU SBU
企业即使拥有资源优势，如果没有能力来整 合、利用和管理这些资源，也不能为企业带来什 么好处。只有资源与能力完美结合的情况下，才 会形成企业的竞争优势。
• 沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价、 规模优势等等，而在于他的业务流程 —— 转化为战略能力——实现顾客超值服务。
• 能力比资源更重要。
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讨论：花边饼干是核心能力吗？
• 一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战 略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。 会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。 • 一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到： “我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并 且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户 很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们 刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干 刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这 个领域的领导者。”
1.财务能力 筹资：筹资决策和筹资能力 投资：投资项目的评价（财务评价和综合 评价） 分配：分配方案的决策（剩余股利、固定 股利、固定股利支付率、正常加增 长股利）
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2.营销能力 市场定位（准确） 营销组合（有效） 营销管理（合理）
• 3.生产能力 • 质量 • 效率
• 4.创新管理 • 研发能力 • 成果产业化能力
价值链分析
辅 助 活 动
内 部 的 后 勤 服 务
采购
技术开发 人力资源管理 企业基础设施 生 产 作 业
基 本
外 部 的 后 勤 服 务
利
经 营 销 售
活 动
售 后 服 务
润
价值链分析：波特的基本模型
价值系统
上游 价值链 公司 价值链 下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
大润发
创立20年后成为全球十大最有影响力的 公司之一，其在移动设备市场领域排名全 球第三，移动宽带产品市场份额位列全 球第一。 创建于1903年的青岛啤酒，历经百年， 而名牌依旧，受到了国内外的推崇
青岛啤酒
品牌营销能力：品牌是青岛 啤酒最宝贵的资源，也是开拓 市场的最有力武器
核心能力举例
基于品质、服务、时间、技术或创新上的独特能力，足以 让组织在市场上具有竞争上的优势。 ? 联邦快递(Fed EX)：包裹后勤的能力。 ? 沃尔玛百货(Wal-Mart)：后勤和存货管理的能力，能够提供 每天低价。
最终产品
核心 产品1
核心 产品2
竞争 力1
竞争 力2
竞争 力3
发掘核心能力
战略 竞争势态
核心 能力
竞争优势 的来源
发掘 核心 能力
超过平均水准的 回报
能力
与资源匹配
可持续优势 的标准
价值链 分析
资源
* 有形 * 无形 * * * *
有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代
• 五、企业内部战略环境分析技术
• IBM公司仅用了11个月就完成了产品的设 计和测试，于1981年8月推出第一台PC机， 1984年占领37%的PC机市场，1985年其市 值已达1300亿美元。
为什么并不生产个人电脑的IBM公司成为在 个人电脑行业举足轻重的行业巨头？
这里的原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全 球的销售、维修、服务的组织体系为消费 者提供了购买技术复杂产品时所极为需要 的质量保证。由于这种质量保证是个人电 脑产销价值链的一个战略环节，而IBM在这 一环节上占有垄断优势。