常用战略分析工具

五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
购买者的讨 价还价能力
大批量购买 的普遍性
替代品的 替代程度
集体购买 购买者对产品质 量的关注程度
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情 况不同需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结 果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯 等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素
• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和 评估企业战略的基本工具
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商产 品的标准 化程度
供应商前向 一体化的战 略意图
企业原材料采 购的转换成本
供应商的讨 价还价能力
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
设备
人工 更新设备 培训员工 提高产 品质量 改进原料 增加资金
原料
资金
企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
战略选择工具
• • • • • • • • SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵 通用矩阵 V矩阵 EVA管理 定向政策矩阵 产品--市场多元化矩阵
雷达图
成长性指标
成长性比率 销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率 基本含义 反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势 计算公式 本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职工人数/前期职工人数 本期产品成本/前期产品成本
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的 影响。
几类典型的利益相关者
所有者和股东； 银行及其他债权人；
供应商；
广告商； 雇员；
购买者和顾客；
管理人员； 工会；
竞争对手；
管制者； 公益利益群体；
地方和国家政府；
媒体； 政党、宗教群体及军队；
利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
所有者权益报酬率 普通股权益报酬率
普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率 销售利税率 毛利率 净利润率 成本费用利润率
反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报
反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业取得利润的代价
五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被
用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的 制定产生了全球性的深远影响； • 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势； • 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要 性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的； • 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分 析模型的不足。
企业流动指标
流动性比率 总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收帐款周转率 存货周转率 基本含义 反映全部资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映流动资产的使用效率 反映年内应帐款的变现效率 反映存货的变现速度 计算公式 销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架， 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。
可预测性
高 权力
低
低
A
问题较少
B
不可预测但可管理
高
C
力量强大但可预测
D
危险最大
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低 权力
低
高
A
最少的努力
B
提供信息
高
C
保持满意
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己 的战略方向当战略措施 。 数据分析 现有竞争者 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 潜在竞争者 数据分析 情报分析 …… 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
雷达图
安全指标
成长性比率 流动比率 速动比率 资产负债率 所有者（股东）权益 比率 利息保障倍数 基本含义 反映企业短期偿债能力和信用状况 反映企业立刻偿付流动负债的能力 反映企业总资产中有多少是负债 反映企业总资产中有多少是所有者 权益 反映企业偿付借债利息的能力 计算公式 流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额 (税前利润-利息费用)/ 利息费用
市场销售 服务
基本活动
价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成 本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间 的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式 会导致产品制造成本的变化。
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
战略分析工具
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. PEST分析 五力分析 利益相关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析
PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
⑵
⑺ ⑶ ⑷ ⑹
⑸
因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略 问题的思考方法和实用工具。 一般采用头脑风暴的 方法，提出原因和结 果，列出能想到的所 有因素，然后将这些 因素梳理并归结到少 数几个主要因素及众 多更小因素的集合之 中。 在此基础上形成图表， 在对图表仔细分析后， 可以帮助企业形成清 晰的计划。
况建立不同的指标线，用以 分析企业的具体财务情况。 一般情况是确定三个同心圆： 中心小圆代表行业平均值的 半数或最小值； 中间圆代表行业平均水平， 称为标准线； 最大圆代表行业先进水平或 平均水平的1.5倍。 按圆的360度分别设置指标区、 指标线和比例尺，并标出企 业当期指标点，然后将这些 点连接起来。 ⑴ ⑻ ⒁ ⑼ ⑿ ⒀ ⑾ ⑽
Hale Waihona Puke Baidu供应商 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企 业间价值链联系的优化和协调
雷达图
竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素 有助于在实施业务单元战略分析是参照：
业务单元分析指标
业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现
生产性指标
流动性比率 人均销售收入 人均利润 人均资产总额 人均工资 基本含义 反映企业人均销售能力 反映反映企业经营管理水平 反映企业生产经营能力 反映企业成果分配状况 计算公式 销售收入/平均职工人数 净利润/平均职工人数 资产总额/平均职工人数 工资总额/平均职工人数
雷达图
雷达图：可以根据实际情
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。
• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以 发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作 比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。
分析指 标分类
业务单元地位评价 集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化
协
调
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价 值链在内进行系统分析。 竞争对手 价值链
收益性 指标
成长性 指标
生产性 指标
安全性 指标
流动性 指标
雷达图
收益性指标
收益性比率 资产报酬率 基本含义 反映企业总资产的利用效果 计算公式 （净收益+利息费用+所得税）/平 均资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/平均普通 股权益 (净利润-优先股股利)/普通股股数 每股股利/每股利润 普通股每股市场价格/普通股每股 利润 利润总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 (净收益+利息费用+所得税)/成本 费用总额
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。 支 持 活 动 公司基础设施
人力 技术开发 采购 管理
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
内部后勤 生产经营 外部后勤
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重 要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制
• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模 式、税率、通货膨胀
• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特