领导者协调人际关系的艺术

领导者协调 人际关系的艺术
孟国祥
南京医科大学 医政学院
• 管理和领导的关系 • 人类活动产生领导现象。人类社会是 有组织的，需要合作，需要权威。 • 1841年，美国铁路企业老板只拿利润， 不再参与管理的制度，领导权和所有 权分离。管理与领导本二为一体，社 会生产的发展，开始分化。
领导具有以下特征
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领导活动的核心是‚用权‛：用人、决策。 《资治通鉴》刘邦： 运筹惟屋，决胜千里之外，吾不如子房； 慎国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如 萧何； • 连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信； • 三人皆人杰，我能用之，项则不能；项能则废 之，贤不用之……
领导的职能
• 确定目标，制定计划； • 建立组织，制定规范（为领导者领导 活动创造条件）； • 选人、用人、励人、育人； • 调研预测，进行决策； • 控制、监督、检查、评估。
存入信赖
• 柯维：‚能够增加‘感情帐户’上‘存款余额’的是， 礼貌、仁慈与信用。这使别人对我更加信赖，必要时 能发挥相当作用，甚至犯了错误也可用这笔储蓄来弥 补。有了信赖，即使拙于言辞，也不至于开罪于人， 因为对方不会误解你的用意。‛ • ‚反之，粗鲁、轻蔑、威逼与失信，会减少‘感情帐 户’，到最后甚至透支，人际关系就会拉响警报。‛ • 而信赖的基础，也就是说第一步，须是认真地了解别 人。 • 没有什么比得上了解和记住病人的情况更能产生积极 效果的了。认真了解别人，是关心别人的证明。这能 创立一种良好而持久的关系。(我校：记住中层干部 的生日，给博导送生日蛋糕)
权限
• 权力太大，压制下属积极性； • 滋长官僚主义； • 必须限制权力；要有组织、规章
授权类型
1．含蓄性授权(没有通过正式文件下达，但 实际工作中让下属以领导的名义开展工作) • 优点：领导者可灵活地掌握下属的权力实 践，不行可收回；也可对后备者的考察； • 缺点：组织人事制度不顺，但也是对权力 实践者能力的考察(非正式授权)； 2．明确性授权：通过正式渠道方法授权(正 式授权) • 职责明确，但灵活性不够；
3.
沟通的影响因素
情感
双方的情绪状态如何，是相对稳定还是 处于波动紧张状态，这对沟通的效果影响很 大。在沟通中出现情绪，或带着情绪进入沟 通，……一般而言，有情绪的人容易出现片 面烦躁的现象。吹毛求疵是常见的表现，另 外，只注意自己感兴趣的一面，在对方信息 还没有传递完就忙于下结论，甚至还可能导 致直接的冲突。因此，要控制情绪。
沟通的4要素
• 沟通的渠道(传递媒介) • 信息发放者的编码。人们选用符号表达自己的 思想，这一过程称为编码。 • 接受者的译码。译码过程分两个步骤：感知信 息和解释信息。人们对信息感知是有选择性的。 职工要听和看的，并不是管理人员想要他们去 听的。如在晋升、加工资的文件下来，人们所 关心的往往是自己是否有份。 • 反馈。
存入细节
细节，也可以说小节，它有时的确意味着一切。 维斯.罗姆巴蒂说：‚胜利的含义不是很多，而 是一切。‛胜利是由每一件事构成的。一个成功 的足球队，不在于完胜，而在于比你的对手少犯 错误就行了。 柯维说：‚一些看似无关紧要的小节，如疏忽礼 貌，不经意的失言，其实最能消耗‘感情帐户’ 上的存款。在人际关系中，最重要的正是这些小 事、细节。‛
– 方向性，高层次的超脱的管理，为下属 活动指定目标，使成就事业，不能仅成 事；决策； – 全局性，即使深入基础，也是为了指导 全局，‚解剖麻雀‛； – 预见性，超前与虑后； – 孚众性，领导有权力，但不能仅靠权力， 靠威信，‚超权‛，孚众，德识才学； 一般管理人员按章办事。 – 领导是管理的管理，管理的最高层。
存入坦诚相待
• 领导者对下属，不能采取蒙骗手段，将其臵 于毫不知情的境地。如果一位领导者在求助 于人时，哪怕是隐瞒了一件事，那么，对方 在协助时恐怕就得盘算盘算。 • 下属会体会命令的真正含义。有时领导的命 令过于严格，但有一个诚恳正直的态度，下 级也会谅解而认真执行。反之也然。 • 背后不道人短，是诚恳正直的最佳表现。在 人后依然保持尊重之心，可以赢得信任。
影响人际关系协调的因素
• 领导者就要在这方面注意自己的行为方式， 比如，要尽量拉近与下属的空间距离，尤 其是心理距离；要保持与下属经常性的接 触；要力争与下属取得理想、信念和价值 观上的一致；要增强与下属互相满足对方 需要、取长补短的意识。
感情储蓄
• 在每一次人际接触中，领导者还应不断传递 情感信息，并以此影响对方。 • 领导者的人格魅力、作风魅力、决策魅力等 都可以通过人际接触感染对方，使对方产生 敬佩感，进而心悦诚服，听从指挥。 • 良好人际关系的建立，非一日之功。它是一 个感情长期积累的过程。应该不断地把能够 增进彼此关系的感情因素存入‚感情帐户‛。 我们应当存入一些什么？
• 目标分解法，逐步授权，下级很有成就感 • 不同时间授权,效果不一样,“用功莫如用过‛ • 一种权力授予两个下属，便于监督，以利于组织 目标的实现 – 控制指导 • 不必事必躬亲，但整个过程你要控制，运作中经 常找下属了解指导 • 概言之，领导就是决策权和用人权，用人本身也 是决策。
沟通
• 沟通：是指人与人传达思想、交流感情和 交换情报信息的过程。 • 沟通是现代化管理的基础。 • 通过沟通可以满足下属和职工合理的需要。 上下级之间彼此的理解增加，人际关系协 调。领导和被领导之间的矛盾和冲突可得 到缓解和消除。(出国) • 沟通是下属和员工参与管理的有效手段。
2.
不同层次的人，会有着自己的期望和目的，这也会 使得他们在沟通中过分注意或强调某一方面，而忽 视其他方面。
心理学研究发现，在一些逐级上报中，往往存在报喜不报 忧的情况，出现这种情况的原因主要是为了保障自己的地 位，迎合上级意图。有意无意中对信息进行了夸大甚至于 歪曲，以获得上级的欢心。这样，层层过滤，上面得到的 信息就没有几分是真实的了。
授权的原则
A. B. C. D. E. F. 要有分寸，不能无限放权； 不能将权揽在手中，应‚大权独揽，小权分散‛； 因事择人，视能授权； 单一、逐级原则（否则指挥关系混乱）； 权责对等原则（避免有职无权，有权无职）； 授权留责，指特有的责是不可授，权虽授了，领 导仍负 有连带责任； G. 疑人不用，用人不疑；授权和被授权者互信，不 推诿 H.根据管理的幅度授权；
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沟通的影响因素
• 文化背景
文化背景是指特定人群中人们思考、行 为、生活和沟通的方式。一群人生活和工作 在一起，会具有某些相似的特征。一般而言， 文化背景越相似，沟通中彼此理解的可能性 就越大。
沟通的影响因素
地位差异
1. 人们在组织中各司其职，各居其位，相比之下就形成了地 位上的差异。地位差异对沟通的影响主要是心理方面的问 题，即心理差异。这使得下属和职工一方，往往会把领导 看得很高大，其言行都会认为是精心安排的。这使得下属 在沟通中处于相当被动的地位。
沟通的影响因素
干扰因素 • 外在干扰：发生在沟通的环境，如 噪声、沟通时出现吸引注意力的人 和事。 • 内在干扰：身体自身的原因。
沟通的影响因素
个人特征的影响
• 管理沟通是人与人的沟通，各人的生活经历和个 性特征不相同，致使人们在接受信息时差异很大。 这一现象可以从下列因素中考虑：知识、文化背 景、地位、态度、情感和沟通技巧。 知识─知识对沟通的影响可以从两方面考虑：知 识水平和知识面。前者是指双方的知识是否在同 一水平上，后者是指在沟通中双方的知识面重叠 的程度。一般而言，知识水平越接近，知识面重 叠程度越大，彼此的理解越容易。
存入道歉
• 具有高超领导艺术的人都懂得道歉的重要性，而且往 往都是勇于道歉的人。发乎至诚的歉意足以化敌为友。 ‚因为用争斗的方法，你决不会得到满意的结果。但 用让步的方法，收获会比预期的高出许多。‛如果你 错 了 ， 就 很 快 地 、 很 认 真 地 承 认 。 • 这种勇气并非人人具备，只有坚定自持、深具安全感 的人能够如此。缺乏自信的人唯恐道歉会显得软弱， 让自己受伤害，使别人夺寸进尺，于是，更倾向于把 错误归咎于他人。 • 由衷的歉意是正数，但习以为常就会被视为言不由衷。 一般人可以容忍错误，因为错误通常是无心之过。但 动机不良，或文过饰非，就不会获得宽恕。
3.
沟通中常见错误类型
• 差异模糊 • 是指不能区分人与人之间和环境变化的重大差异， 因为忽视了不同之处而强调了相似之处。 • 摘要错误 不能使对方拥有完整的信息。 • 假设错误
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首因效应和近因效应 晕轮效应 刻板印象 从众效应
行政领导的沟通艺术
• 先认同别人，别人后认同你； • 认同人和认同事结合起来，下属一旦认同了领导 个人，就容易认同领导者的决策和思路； • 先沟通，后认同； • 沟通应由浅入深，从共同点开始； • 沟通是相互影响的过程。领导要有回应，并对下 属以积极影响；来自百度文库• 信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。 信息沟通是基础，感情沟通是催化剂，思想认识 沟通是重点；
存入守信
• 在现代社会，信守承偌是成功的关键。没有什 么东西比失信会对人际关系产生更迅速、更严 重的破坏作用了。 • 人们首先要信任你，才会相信你的观念和你 的产品。别人觉得你不可靠，你的机会就会全 面失去。 • 守信是一大笔收入，背信则是庞大的支出，代 价往往超过其他任何过失。(美国的诚信制度)
沟通的影响因素
• 态度 态度强烈左右着人们的行动： • 态度就像一面筛子，使沟通双方各取所 需， • 态度使人们喜爱与某一类沟通，厌恶与 另一类人沟通。不同的态度，对信息的 理解差异很大。 • 偏见是态度中的一个内容，是阻碍沟通 的因素之一。
沟通过程中不注意技巧的现象
1. 2. 表达过程的问题 表达能力不佳；语义上的差异； 传递过程的问题 不适当的时机（对方沉浸于其他事时，会心不 在焉；对方情绪状态不佳时，会不耐烦；对方的工作被突然打 断）；漏失和错传 接受过程的问题 知觉的选择性和接受者的过滤；理解上的差异 和曲解：心理学家哈维认为，如果一个人得到的信息比他期望 的要好，会重视这一信息来源。理解问题是受众多因素影响的 综合性问题，态度不一，理解就不一。场合时间不同，理解就 不相同等；心理障碍：当接受者对发放者不信任、反感、敌意 或者紧张恐惧，对传来的信息会在心理上加以拒绝，或者歪曲 其内容。例如，在工作中，关系较为紧张的两个人，各自对对 方所说的话会从反面去考虑。上级看不起下级时，即使所谈的 事千真万确，也会持半信半疑的态度；信息过量，管理人员常 常处于被众多的信息包围之中，面对众多信息，如何处理，因 为职工往往是认为自己所传递的信息是最重要的，希望领导能 重视的。
下级必须具备
• • • • • • 忠实地执行上级命令,自作主张不行 下属清楚自己的权限,“到位，不越位‛ 不事事请示,也不能自行其事 关键时候要请示 能为上司提供真实有用的信息 能准确回答领导问题
授权的艺术(方法)
1. 确保目标，分解总目标，然后再授权； 共同承担责任； 2. 熟悉下属，根据下属的成熟度，逐步 (授权)扩大；也可含蓄收权，如以总结 工作的形式；或换人；或再增副属，分 解权力； 3. 讲究技巧
领导的权力
• • • • 领导是权力意志的表征; 权力的含义; 指挥、统御的能力叫权力； 命令关系属于权力范围；
权力的类型
• 职位权力（职务权） • 个人影响权（专长权）：技术、资望；
用权的方式
• 极端用权：专制式、民主式、放任式 • 权变：在专制式→民主式之间划为若干段 （成熟度），视下属成熟度而采用不同点 位的用权方式；
协调的艺术
• 人际关系协调是领导者应该具有的最重 要的交流技巧之一。 • 人际关系已被人们看成是一种最重要的 资源。 • 作为一名领导者，应该把人际关系这把 金钥匙牢牢掌握在自己的手中，让它帮 你打开事业成功之门，走向成功之路。
影响人际关系协调的因素
• 距离远近交往频率(人际吸引的邻近律) “远亲不如近邻‛ ‚近水楼台先得月‛ • 态度的相似性(人际吸引的一致律) “酒逢知己千杯少‛ ‚同是天涯沦落人‛ • 需要的互补性(人际吸引的互补律) • 人际吸引的对等律 ‚敬人者,人恒敬之‛