中小企业成功经营十二项突破(ppt68).pptx
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中小企业成功经营 十二项突破
一、企业突破理论的价值与意义
❖ 为什么说中国企业到了该突破的时候 ❖ 中国传统的企业发展弊端到中国企业管理理论的
弊端 ❖ 突破为什么首先是一种理念 ❖ 突破必须从理念到方法
一、企业战略是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
多元化发展战略阶段
国际化发展战略阶段
1998.12——
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
只限于国内市场
1991.12-1998.12(7年)
把名牌扩展
•东方亮了再亮 西方
到国际市场
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑
电、米电……）
多干多赚 数量第一
先把一个产品在
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
➢ 计点到位 计效联酬
➢ “三工”并存 动态转 换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
自我价值实现
➢全 员 S B U ➢负 债 经 营 ➢ SST市场链
5/18
反思中国企业
❖ 1、木桶原理的真正的启发是什么？ ❖ 2、管理实践与管理理论的脱节 ❖ 3、真正决定企业是什么？
1、深刻理解企业？
❖ 企业的概念：资源的集合体 ❖ 决定系统命运的三个要素： ❖ 市场的规模 ❖ 资源的种类 ❖ 环境的涨落
发 2、当今时代的特征
展
速
度
十倍速时代
时间
二、企业突破理论的几个基本概念
❖ 定位：准确的把握局面 ❖ 引爆：找准你的引爆点，发现突破口 ❖ 突破：从理念到方法，实现企业的发展
中国中小企业实现经营发展的十二个突破
❖ 1、发展阶段的突破：从机会型到管理型的突破， 从管理型到战略型的突破
❖ 2、生命周期的突破：中国中小企业如何突破企 业的生命周期的诅咒2.9年
❖ 3、产品结构的突破：从产品到市场与从市场到 产品
❖ 4、决策突破：突破决策陷阱，实现经验决策到 科学决策
❖ 5、管理技术的突破:真正实现企业的稳定发展 ❖ 6、人才突破：中小企业从家族突破职业化
❖ 7、制度的突破：从个人的管理到组织的管理 ❖ 8、核心竞争力的突破：寻找企业的生命基因， ❖ 9、战略突破：从地域到国际化 ❖ 10、真正的财务管理突破 ❖ 11、执行力突破：如何见到结果 ❖ 12、企业家个人理念的突破：从经营企业到经
营人生
第一项突破：发展阶段的突破
❖ 机会型 ❖ 管理型 ❖ 战略型
机会型
❖ 1、一个人的公司 ❖ 2、公司的核心资源是机会，核心能力是老板 ❖ 3、公司的发展带有明显的波动性
管理型
❖ 主管管理型 ❖ 核心资源-主管
❖ 员工管理型 ❖ 核心资源-员工
中国企业组织能力模型
原始阶段： 初级阶段：
高级阶段：
机器运作阶段
自我更新机制
私人关系
军事控 制化
洗脑 文化 式
劳动密集型 企业，完全 可以通过程 序、步骤、 标准来控制 整个生产过 程
科层制 架构
全面文 化合作
能
财
价值
力
富
观的
的
的
分享
分
分
享
享
主流意识形态 兴盛时期
主要内容
工业优化 1870年-1900年 提高员工福利
科学管理 1900年-1923年 泰勒制，理性控制
人际管理 1923年-1955年 员工是人，也需要关怀
理性系统 1955年-1980年 数字数字数字
企业文化 1980年-
企业文化决定企业绩效
❖ 企业拥有五种社会资本： ❖ 1、员工对企业的信任 ❖ 2、顾客对企业的信任 ❖ 3、合作伙伴对企业的信任 ❖ 4、股东对企业的信任 ❖ 5、社区对企业的信任
❖ 信任往往是在当他最需要你的时候建立的。 ❖ 只有在彼此需要的时候，才能立信任。 ❖ 信任不是一个口头禅，信任是真正要付出代价。
员工对公司 的信任
股东对公司 的信任
客户对公司 的信任
合作伙伴对 公司的信任
社会对公司 的信任
以身作则
不做假账
品质
越需要、越 困难的时候 守法
言行一致 经营能力 服务 你伸出援手 纳税
公私分明
正派经营
成本竞争力
信任的基础 就越坚实 帮助弱势团 体
战略型
❖ 公司的专业分工出现 ❖ 高层、中层、员工负责的各有侧重
管理层次的工作内容
特性 注重规划 注重控制 时间幅度 活动范围 活动特性 复杂程度 工作衡量 活动结果
所需资讯的来源
心智的属性 部门的互动
高层管理 非常注重 中度注重 一至五年
所有的企业功能
不具有结构化 非常复杂 困难
产生计划，政策
外界 创造性 跨事业部
中层管理 中度注重 非常注重 一年 某一企业功能 中度结构化 较部复杂 比较不困难 执行进度表 内部 反应的 部门间
作业管理 低度注重 非常注重 每日 子功能 高度结构化 单纯 相对容易 最终产品 内部 讲求效率 部门间
企业老板管理的特征
1. 变得快而且变得多
2.
内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。
2. “统”与“放”难以处理
3.
“统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客
观上又不得不放；
3. “人治”与“法治”难以处理
4.
思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备
的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同
学，并让这些人把持公司的关键岗位。
4. “务虚”与“务实”难以处理
5.
不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面
面俱到
5. 企业经验不足，市场意识不强
6.
创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理
企业老板的六大误区
1. 结果好便一切都好 2. 面子是命根子 3. 老板比规矩大 4. 看不清贤人、小人 5. 你死我活 6. 投机大于投资
企业老板失败的六大原因
原因
人数比例
缺乏处理坏消息的能力 疲劳综合症
缺乏处理人事的能力 决策局限性
缺乏财务知识 错失良机
79.5% 51.3% 43.6% 38.5% 15.4% 10.3%
想做
敢做 突破
战略必须要有舍取； 选择不做什么和选择 做什么同样重要。
该做
能做
可做
根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。 制定、实施和评价‘要做’。
老板一年要做的七件事
1、第一件：一年中要有专门的时间了解本行业发展趋势， 把握行业机遇与风险 2、第二件：一年中要有专门的时间与你的顾问沟通谋划 3、第三件：一年中要有专门的间去看销售的终端 4、第四件：一年中要有专门的时间去应酬，要与政府官 员、银行家、其他企业家打交道
一、企业突破理论的价值与意义
❖ 为什么说中国企业到了该突破的时候 ❖ 中国传统的企业发展弊端到中国企业管理理论的
弊端 ❖ 突破为什么首先是一种理念 ❖ 突破必须从理念到方法
一、企业战略是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
多元化发展战略阶段
国际化发展战略阶段
1998.12——
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
只限于国内市场
1991.12-1998.12(7年)
把名牌扩展
•东方亮了再亮 西方
到国际市场
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑
电、米电……）
多干多赚 数量第一
先把一个产品在
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
➢ 计点到位 计效联酬
➢ “三工”并存 动态转 换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
自我价值实现
➢全 员 S B U ➢负 债 经 营 ➢ SST市场链
5/18
反思中国企业
❖ 1、木桶原理的真正的启发是什么？ ❖ 2、管理实践与管理理论的脱节 ❖ 3、真正决定企业是什么？
1、深刻理解企业？
❖ 企业的概念：资源的集合体 ❖ 决定系统命运的三个要素： ❖ 市场的规模 ❖ 资源的种类 ❖ 环境的涨落
发 2、当今时代的特征
展
速
度
十倍速时代
时间
二、企业突破理论的几个基本概念
❖ 定位：准确的把握局面 ❖ 引爆：找准你的引爆点，发现突破口 ❖ 突破：从理念到方法，实现企业的发展
中国中小企业实现经营发展的十二个突破
❖ 1、发展阶段的突破：从机会型到管理型的突破， 从管理型到战略型的突破
❖ 2、生命周期的突破：中国中小企业如何突破企 业的生命周期的诅咒2.9年
❖ 3、产品结构的突破：从产品到市场与从市场到 产品
❖ 4、决策突破：突破决策陷阱，实现经验决策到 科学决策
❖ 5、管理技术的突破:真正实现企业的稳定发展 ❖ 6、人才突破：中小企业从家族突破职业化
❖ 7、制度的突破：从个人的管理到组织的管理 ❖ 8、核心竞争力的突破：寻找企业的生命基因， ❖ 9、战略突破：从地域到国际化 ❖ 10、真正的财务管理突破 ❖ 11、执行力突破：如何见到结果 ❖ 12、企业家个人理念的突破：从经营企业到经
营人生
第一项突破：发展阶段的突破
❖ 机会型 ❖ 管理型 ❖ 战略型
机会型
❖ 1、一个人的公司 ❖ 2、公司的核心资源是机会，核心能力是老板 ❖ 3、公司的发展带有明显的波动性
管理型
❖ 主管管理型 ❖ 核心资源-主管
❖ 员工管理型 ❖ 核心资源-员工
中国企业组织能力模型
原始阶段： 初级阶段：
高级阶段：
机器运作阶段
自我更新机制
私人关系
军事控 制化
洗脑 文化 式
劳动密集型 企业，完全 可以通过程 序、步骤、 标准来控制 整个生产过 程
科层制 架构
全面文 化合作
能
财
价值
力
富
观的
的
的
分享
分
分
享
享
主流意识形态 兴盛时期
主要内容
工业优化 1870年-1900年 提高员工福利
科学管理 1900年-1923年 泰勒制，理性控制
人际管理 1923年-1955年 员工是人，也需要关怀
理性系统 1955年-1980年 数字数字数字
企业文化 1980年-
企业文化决定企业绩效
❖ 企业拥有五种社会资本： ❖ 1、员工对企业的信任 ❖ 2、顾客对企业的信任 ❖ 3、合作伙伴对企业的信任 ❖ 4、股东对企业的信任 ❖ 5、社区对企业的信任
❖ 信任往往是在当他最需要你的时候建立的。 ❖ 只有在彼此需要的时候，才能立信任。 ❖ 信任不是一个口头禅，信任是真正要付出代价。
员工对公司 的信任
股东对公司 的信任
客户对公司 的信任
合作伙伴对 公司的信任
社会对公司 的信任
以身作则
不做假账
品质
越需要、越 困难的时候 守法
言行一致 经营能力 服务 你伸出援手 纳税
公私分明
正派经营
成本竞争力
信任的基础 就越坚实 帮助弱势团 体
战略型
❖ 公司的专业分工出现 ❖ 高层、中层、员工负责的各有侧重
管理层次的工作内容
特性 注重规划 注重控制 时间幅度 活动范围 活动特性 复杂程度 工作衡量 活动结果
所需资讯的来源
心智的属性 部门的互动
高层管理 非常注重 中度注重 一至五年
所有的企业功能
不具有结构化 非常复杂 困难
产生计划，政策
外界 创造性 跨事业部
中层管理 中度注重 非常注重 一年 某一企业功能 中度结构化 较部复杂 比较不困难 执行进度表 内部 反应的 部门间
作业管理 低度注重 非常注重 每日 子功能 高度结构化 单纯 相对容易 最终产品 内部 讲求效率 部门间
企业老板管理的特征
1. 变得快而且变得多
2.
内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。
2. “统”与“放”难以处理
3.
“统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客
观上又不得不放；
3. “人治”与“法治”难以处理
4.
思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备
的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同
学，并让这些人把持公司的关键岗位。
4. “务虚”与“务实”难以处理
5.
不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面
面俱到
5. 企业经验不足，市场意识不强
6.
创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理
企业老板的六大误区
1. 结果好便一切都好 2. 面子是命根子 3. 老板比规矩大 4. 看不清贤人、小人 5. 你死我活 6. 投机大于投资
企业老板失败的六大原因
原因
人数比例
缺乏处理坏消息的能力 疲劳综合症
缺乏处理人事的能力 决策局限性
缺乏财务知识 错失良机
79.5% 51.3% 43.6% 38.5% 15.4% 10.3%
想做
敢做 突破
战略必须要有舍取； 选择不做什么和选择 做什么同样重要。
该做
能做
可做
根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。 制定、实施和评价‘要做’。
老板一年要做的七件事
1、第一件：一年中要有专门的时间了解本行业发展趋势， 把握行业机遇与风险 2、第二件：一年中要有专门的时间与你的顾问沟通谋划 3、第三件：一年中要有专门的间去看销售的终端 4、第四件：一年中要有专门的时间去应酬，要与政府官 员、银行家、其他企业家打交道