丰田式生产管理系统讲义
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丰田式生产管理系统
迈向 世界级制造(World-class Manufacturing)
的第一步源自文库
绪论
日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创
一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优 良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的汽车 工业经过不断的改良而逐渐产生的。
传统的欧美汽车工厂生产方式 。
丰 田 式 生 产 管 理 的 架 构
传统的生产方式
各个制程间设置较多量的半成品
以减少因机器、设备布置方式不当、生产线不平衡、 机器故障、制程不良所造成的生产损失。
缺点
生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉长、生 产流速变慢、品质恶劣、发现不良的时机变晚、制程 间在制品的堆积、停顿、制程独立使协调不易、迷失 改善方向等
精神，技术与方法
丰田式生产体系的精神
零不良及零不必要库存 透过消除浪费的观念，达到及时化与自働化的理想目
标 运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改善原
则，进行丰田式的生产管理
其技术与方法有:
看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、 快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布置、5S、无 检验进货、U字型布置……等。
批量生产虽能暂时解决生产问题，却也因此丧失了彻 底改善的机会，造成类似问题的重复出现，更导致管 理成本的重复支出，进而削弱了企业竞争力。
流程式生产技术
使制程间之物料、在制品能不断的流动，借着流 动所生产的速率进行「流速管理」
经由需求量可算出必要的标准产出速率 生产流程中若有某些制程之流动速率(流速)慢于或快
协助改善活动进行，推动改善实施，使易于掌握改善 进度，突显改善成效。
使用的工具有PDCA循环图、进度管制图、标语看板等
Just-in-time-(刚好及时)
各种定义
适时、适地、适质、适量地生产适物 制造方式的构想是及时上线，无库存，很能适
合现代强烈个别导向的消费者诉求 及时化是指将必需物于必需时以必需量供给各
及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，持续的 改善品质和生产力。
浪费定义为：「对增加产品价值绝对不可少的设备、 材料、零件、空间和劳动时间以外的任何事物」。
浪费定义为「不能产生价值的行为全部都是浪费」。
Just-in-time-(刚好及时)
对及时化理论描述
一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流 线式的生产过程中，尽可能的简化。
目视管理的目的
将问题表面化，不隐藏问题，始能迅速解决方案，促 成问题不再发生，现场得以尽速恢复正常。
快速的信息传递，亦即可将决策所需的信息，以小批 量、实时的方式，快速且正确的传达至作决策之人， 使能掌握现场，做出是当的决策。
成为辅助决策的一部份，现场作业员利用得到的信息 ，做出迅速正确的决策，能立即反映追求最佳化，实 现工作丰富化，提升员工工作成就感。
目视管理的功能
对内：
要将所有现场作业的重要信息予以公开，使所 有的工作同仁能迅速、确实的了解到实施的程 度，掌握到实施目标的发展方向，这些信息可 以提升决策的水准，在问题发生的时候迅速的 反应解决问题
对外：
顾客（后制程）和供货商（前制程）都可以了 解产品的的制程，可以积极的参予活动，达到 共同发展的目标。
采用福特所提出的大批量生产的生产方式 。
丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方式， 与传统的大批量的生产方式不同
系以降低生产成本为目标，采非成本主义的经营策略， 不受景气风险所影响，进而创造利润。
重要的观念及时化(JIT)
生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必 要的数量到达生产线旁边
于该标准产出速率，便是必须改善或控制的地方，以 达到JIT生产并防止机器、人员的浪费 资源最佳的运 用 可在既定的时间内产出符合要求的产品外 可指出必须立刻改善的制程即应进行的改善内容，使 得应如何选用适当的JIT技术的困扰大为减少 是一种生产技术同时也是发现瓶颈问题的好方法。
过程 所谓及时化，在基本上即意味着对必要的东西
在必要的时间里，只生产必要的数量
Just-in-time-(刚好及时)
各种定义
JIT的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，JIT包 含一些要素借着这些要素的执行与实践，彻底的消除 浪费。
基于持续的减少浪费和持续的改善以提高生产力，达 到最佳的制造工厂。
专注在过程，且持续努力的减少浪费。
丰田式的生产管理是一种根据某特定需求 ，并适时、适量地规划安排其相关作业程 序，以达成其组织目标的管理技术
零库存的真义
由于「零库存」经常被视为丰田生产方式 的同义词，也因此使许多企业在「我们公 司那能没有库存」的情况下拒绝了该生产 方式的其它所有技术。
丰田所强调的零库存，并非完全没有库存 ，事实上丰田的工厂内仍存在着库存，只 是其数量非常的微小而已，因此零库存的 真义在于，完全没有不必要的库存，亦即 「零不必要库存」
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的 主要特色为：
集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出现场 是否有异常歐 。
丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在必要的时候 ，按照必要的数量，到前制程去领取，而 前制程仅生产被领走的数量
全依赖计划的方式同时对整体制程作生产 排程，对于数千种零组件，装配成制品的 汽车整体制程上，要实现及时生产是极为 困难的
丰田式生产管理的架构
通常停止生产线会造成生产的减少，但停 止生产线的目的，是为了建立一条不再停 止的理想生产线，所以在停止时，管理者 必须全力去解决问题的症结。正如大野耐 一先生所说:「不停止的生产线，不是很棒 的生产线，就是很差的生产线」。
及时观念的运用，可以彻底的消除浪费
制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时 将过剩的人员清楚的显示出来
前推式及时化
生产方式改善归纳 以产品为导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双仓式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。
迈向 世界级制造(World-class Manufacturing)
的第一步源自文库
绪论
日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创
一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优 良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的汽车 工业经过不断的改良而逐渐产生的。
传统的欧美汽车工厂生产方式 。
丰 田 式 生 产 管 理 的 架 构
传统的生产方式
各个制程间设置较多量的半成品
以减少因机器、设备布置方式不当、生产线不平衡、 机器故障、制程不良所造成的生产损失。
缺点
生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉长、生 产流速变慢、品质恶劣、发现不良的时机变晚、制程 间在制品的堆积、停顿、制程独立使协调不易、迷失 改善方向等
精神，技术与方法
丰田式生产体系的精神
零不良及零不必要库存 透过消除浪费的观念，达到及时化与自働化的理想目
标 运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改善原
则，进行丰田式的生产管理
其技术与方法有:
看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、 快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布置、5S、无 检验进货、U字型布置……等。
批量生产虽能暂时解决生产问题，却也因此丧失了彻 底改善的机会，造成类似问题的重复出现，更导致管 理成本的重复支出，进而削弱了企业竞争力。
流程式生产技术
使制程间之物料、在制品能不断的流动，借着流 动所生产的速率进行「流速管理」
经由需求量可算出必要的标准产出速率 生产流程中若有某些制程之流动速率(流速)慢于或快
协助改善活动进行，推动改善实施，使易于掌握改善 进度，突显改善成效。
使用的工具有PDCA循环图、进度管制图、标语看板等
Just-in-time-(刚好及时)
各种定义
适时、适地、适质、适量地生产适物 制造方式的构想是及时上线，无库存，很能适
合现代强烈个别导向的消费者诉求 及时化是指将必需物于必需时以必需量供给各
及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，持续的 改善品质和生产力。
浪费定义为：「对增加产品价值绝对不可少的设备、 材料、零件、空间和劳动时间以外的任何事物」。
浪费定义为「不能产生价值的行为全部都是浪费」。
Just-in-time-(刚好及时)
对及时化理论描述
一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流 线式的生产过程中，尽可能的简化。
目视管理的目的
将问题表面化，不隐藏问题，始能迅速解决方案，促 成问题不再发生，现场得以尽速恢复正常。
快速的信息传递，亦即可将决策所需的信息，以小批 量、实时的方式，快速且正确的传达至作决策之人， 使能掌握现场，做出是当的决策。
成为辅助决策的一部份，现场作业员利用得到的信息 ，做出迅速正确的决策，能立即反映追求最佳化，实 现工作丰富化，提升员工工作成就感。
目视管理的功能
对内：
要将所有现场作业的重要信息予以公开，使所 有的工作同仁能迅速、确实的了解到实施的程 度，掌握到实施目标的发展方向，这些信息可 以提升决策的水准，在问题发生的时候迅速的 反应解决问题
对外：
顾客（后制程）和供货商（前制程）都可以了 解产品的的制程，可以积极的参予活动，达到 共同发展的目标。
采用福特所提出的大批量生产的生产方式 。
丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方式， 与传统的大批量的生产方式不同
系以降低生产成本为目标，采非成本主义的经营策略， 不受景气风险所影响，进而创造利润。
重要的观念及时化(JIT)
生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必 要的数量到达生产线旁边
于该标准产出速率，便是必须改善或控制的地方，以 达到JIT生产并防止机器、人员的浪费 资源最佳的运 用 可在既定的时间内产出符合要求的产品外 可指出必须立刻改善的制程即应进行的改善内容，使 得应如何选用适当的JIT技术的困扰大为减少 是一种生产技术同时也是发现瓶颈问题的好方法。
过程 所谓及时化，在基本上即意味着对必要的东西
在必要的时间里，只生产必要的数量
Just-in-time-(刚好及时)
各种定义
JIT的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，JIT包 含一些要素借着这些要素的执行与实践，彻底的消除 浪费。
基于持续的减少浪费和持续的改善以提高生产力，达 到最佳的制造工厂。
专注在过程，且持续努力的减少浪费。
丰田式的生产管理是一种根据某特定需求 ，并适时、适量地规划安排其相关作业程 序，以达成其组织目标的管理技术
零库存的真义
由于「零库存」经常被视为丰田生产方式 的同义词，也因此使许多企业在「我们公 司那能没有库存」的情况下拒绝了该生产 方式的其它所有技术。
丰田所强调的零库存，并非完全没有库存 ，事实上丰田的工厂内仍存在着库存，只 是其数量非常的微小而已，因此零库存的 真义在于，完全没有不必要的库存，亦即 「零不必要库存」
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的 主要特色为：
集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出现场 是否有异常歐 。
丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在必要的时候 ，按照必要的数量，到前制程去领取，而 前制程仅生产被领走的数量
全依赖计划的方式同时对整体制程作生产 排程，对于数千种零组件，装配成制品的 汽车整体制程上，要实现及时生产是极为 困难的
丰田式生产管理的架构
通常停止生产线会造成生产的减少，但停 止生产线的目的，是为了建立一条不再停 止的理想生产线，所以在停止时，管理者 必须全力去解决问题的症结。正如大野耐 一先生所说:「不停止的生产线，不是很棒 的生产线，就是很差的生产线」。
及时观念的运用，可以彻底的消除浪费
制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时 将过剩的人员清楚的显示出来
前推式及时化
生产方式改善归纳 以产品为导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双仓式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。