招聘与录用

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第五章 招聘与录用
招聘与录用
战略性人力资源 储备计划
公司发展或调整 出现新职位
公司人员流动 出现职位空缺
人力资源部门组织公司内部人力资源调配或统一规划人力资源需求计划
公司是否批准补充员工
人力资源部门进行工作分析，修订工作说明书，发布招聘信息，组织招聘工作实施 通过招聘信息渠道，求职者投递个人简历，提供个人档案资料
人员招聘的渠道和手段
内部招聘 －－优先向组织现有人员传递有关职位空缺信息，吸 引其中具有相应资格且对有关职位感兴趣者提出申请。 申请者若通过筛选合格后，则以调任或提升的方式安 置到有关职位。
1、布告法：在本单位的告示板、宣传栏或 其他引人注目的地方，张贴职位空缺和工作 招标告示，吸引现有人员投标。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
面试中应注意的问题
（1）面试进程的控制 （2）多问开放式问题 （3）提问简明扼要 （4）不打断对方谈话 （5）测试人不要暴露观点
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
面试中常见的偏差
定势效应
－－定势是指主体在过去经验的影响下心理处于一种准备状态， 定势效应是指这种准备状态对后继的知觉、思维等活动产生的 影响，使其具有一定的倾向性、选择性。评分的定势效应就是 由于评价者过去知觉经验和已有心理准备状态的影响，从而在 评定过程中表现出来的选择性和倾向性。
首因效应
－－是对某事物产生的第一印象或看法对人们再次认识这一事物 时所产生的影响或作用。在社会交往中，两个素不相识的人第一 次见面所留下的印象会对以后的交往产生一定的影响。
风格偏好效应
－－不同的人其爱好兴趣也有不同，在面试对象的评
价上，这种爱好兴趣上的差异往往使评分者形成各具
特色的评定偏好和评定风格，从而影响评分的客观性
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
测试的效度
同测效度
－－是指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这 些职工的工作表现或工作考核得分加以比较。 ◆若两者相关系数很大，则此测试的效度就很高，说明 此测试与某项工作密切相关。
内容效度
－－是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因 素。例如，招聘打字员时，对应聘者的打字速度 及准确性进行测试，这种实际操作测试的内容效 度是最高的。
对比效应
－－又称反差效应，是指评价者区分不同答卷正误优 劣时产生的一种不平衡反差心理。这是由于人们在事 物的对照比较中，常会由于选取的参照对象不同而做 出的不同的判断。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
面试中常见的偏差
集中趋势效应
－－是指评定中出现面试对象得分相近而缺乏区分的现象。这 种情况在大规模面试中较为明显。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
人员招聘的作用
招聘是公司结构调整的手段； 招聘是对在职员工的激励和压力； 招聘是对新员工的第一次培训； 招聘是一次企业公关活动； 招聘是一次企业形象宣传活动； 招聘是与竞争对手的博奕。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
招聘的备择方案
招聘的备择方案一般包括加班、转包和应急工。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
外部招聘 1、校园招聘：大专院校是管理人才、专业技 术人才的主要来源。 2、广告招聘：广告是最常用的招聘手段，它 以报纸、杂志、广播、电视甚至街头墙报为 媒介，广泛进行宣传，吸引求职者。广告是 最常用、最简单而且信息传播最广泛的招聘 手段。 3、到劳务市场和人才交流中心招聘：大多数 城市都设有劳务市场和人才交流中心。 4、借助职业介绍机构招聘。 5、有目标的个人联系。 6、参加社会性的人才交流活动，广泛散发本 组织简介和人才招聘信息。
人 员 招 聘 流 程
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Leabharlann Baidu
人力资源部筛选，进行测试和第一次面 试
用人部门第二、第三次面试
身体检查 通知录用
新员工入职前背景调查 第五章 招聘与录用正式录用
不 符 淘合 汰要 求 ，
招聘与录用
第二节 求职申请表的设计
求职申请表的内容
1．求职申请表的内容所应反映的信息 （1）个人情况、姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等。
招聘与录用
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2020/11/20
招聘与录用
【本章要点】 通过对本章内容的学习，应了解和掌
握如下知识：
l 企业招聘政策的制定 l 招聘渠道的选择 l 求职申请表的设计 l 掌握面试方法 l 掌握情景模拟法
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
第一节 人员招聘概述
人员招聘
－－是根据人力资源规划所确定的人员需求， 通过多种渠道，利用多种手段，广泛吸引具 备相应资格的人员向本组织求职的过程。这 个过程直接影响组织在人力资源配置方面的 成本效益，直接影响人员征选录用工作的难 度、工作量以及成效。
招聘单价=
如果成本低、录用人员质量高或录用人数 多，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招 聘效率低。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
录用人员评估
－－录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数 量进行评价的过程。
（1）录用比：
录用比=
×100%
录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则录用者素质可能较低。
测试
粗筛
面试
填写求职申请表
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第五章 招聘与录用
淘汰
招聘与录用
人员录用的基本模式
淘汰
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综合评价比较 体检
品行能力检查
最后面试 淘汰
录用
测试 面谈 粗筛
填写求职申请表
信息累积综合评价选拔模式
第五章 招聘与录用
招聘与录用
招聘录用评估
招聘成本评估
－－是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算 进行评价的过程。招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个 重要指标。
光环效应
－－也叫成见效应，指在人际相互作用过程中形成的 一种夸大的社会印象，表现为在个体的社会知觉过程 中，将对对方的最初印象不加分析地用来判断、推论 其其他品质。光环效应又称以点概面效应，是一种主
观的心理倾向。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
面试中常见的偏差
顺序效应
－－我们常常有这样的体验，吃过苦药，然后喝水，平淡的水 居然有甜味。这种感觉的相互影响就是一种顺序效应。评分中 的顺序效应是指评定中对出现于不同次序位置的评价对象评分 的不一致性，或出现的评分过严或过松的不一致的倾向。
第五章 招聘与录用
招聘与录用
面试技巧
1．观察技巧 通过观察人的外部行为特征来评价其内在心理状态。
外部行为特征主要是语言行为和非语言行为。 2．提问的技巧
提问方式主要有以下几种。 （1）封闭式提问：如“你大学学的是人事管理吗？”对方
只能做是与否的简单回答。 （2）开放式提问：如“你为什么要申请这项工作？”鼓励
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
第四节 情景模拟
公文处理测验 －－又称文件筐作业，在这种测评方式中， 被评价者将扮演企业中某一重要角色（一般 是需要选拔的岗位）。然后把这一角色日常 工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑 加工，设计成若干种公文（文件筐）等待被 评价者处理。
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和一致性。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
面试中常见的偏差
情绪效应
－－情绪对人的认识活动无时无刻不在发生着作用和影响。
角色效应
－－角色身份不同的人，看待同一事物，其观点也会有异，评 价者由于其身份角色的差别，在评分中其评定的角度、观点、 侧重面也会不同。
疲劳效应
－－如果面试评定时间过长（一次或连续长时间评 定），会引起评分者的疲劳，导致体能消耗、注意力 下降、情绪低落，评定的客观性和一致性会下降。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/20
招聘与录用
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
第五节 人员录用
人员录用的基本程序
第一步
审查求职申请表，了解个人简历，进行筛选
第二步
有目标的选拔面谈
第三步
考试和测试
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第四步
品行能力检查
第五步
最后面试
第六步
第五章 招聘与录用
录用决定
招聘与录用
人员录用的基本模式
逐步筛选淘汰模式
录用
最后面试 体检 品行能力检查
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
第三节 面试的设计与技巧
面试程序
面试前的准备 面试进行阶段
面试的方式可分为三种： （1）结构式面试 （2）非结构式面试 （3）混合型面试
面试结束
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
面试内容
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1．仪表风度 2．求职动机与工作期望 3．专业知识与特点 4．工作经验 5．工作态度 6．事业心 7．语言表达能力 8．综合分析能力 9．反应力 10．自我控制力 11．人际交往倾向及与人相处技巧 12．精力和活力 13．兴趣与爱好
第五章 招聘与录用
招聘与录用
无领导小组讨论（LGD） －－无领导小组讨论就是指数名被评价者 集中在一起就某一问题进行讨论，事前并 不指定讨论会的主持人，评价者则在一旁 观察评价对象的行为表现并对被试者做出 评价的一种方法。在企业高级领导者选拔 中使用的无领导小组讨论与拟聘岗位工作 有关的内容，比较具体和专门化。
被试者做出陈述。 （3）假设性提问：这也是一种开放式提问，只不过是假设
一种情况，看其会做出什么反应，如“顾客骂你，你怎么 办？” （4）压迫性提问：这是测试被试者在压力情景下的反应， 如 “过去一年你最大的缺点、错误是什么？” （5）引导性提问：如“你是否知道公司的一些小道消息？ 讲讲看？”可测试保密性、受暗示性等。
－－是指对所有应聘者都施予某种测试，但并不依其 结果决定录用与否，待这些被录用人员工作一段时间 以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的 得分与当初的测试结果比较，求两者的相关系数。 ◆相关系数越大，说明此测试效度越高，可以依其来 预测应聘者的潜力； ◆若相关系数很小，或无相关，则说明此测试无法预 测人员的工作潜力。
（2）应聘完成比：
招聘完成比=
×100%
应聘完成比等于或大于100%，说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
（3）应聘比：
招聘比=
×100%
应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明被录用人员的素质可能 越高。
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第五章 招聘与录用
招聘与录用
第六节 招聘录用的效度与信度
测试的效度
预测效度
工作经历，目前的任职单位及地址，现任职务、工资、 以往工作简历及离职原因。 （2）教育与培训情况，包括本人文化的最终学历、学位、 所接受过的培训。 （3）生活及个人健康情况：包括家庭成员，同本企业职工 有否亲属关系，健康情况须医生证明。 （4）其他 2．设计求职申请表时的其他注意事项
求职申请表实例见书本P132。
第五章 招聘与录用
招聘与录用
2、推荐法：推荐法可用于内部招聘，也可用 于外部招聘，是由本企业职工根据企业的需 要推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的人员 供人事部门考核。这种方法常得到广泛应用， 并行之有效，原因是推荐者本人对企业较熟 悉，对空缺职务的要求也较了解。
3、档案法：许多企业的人事部门，都备有管 理人员及工程技术人员甚至普通职工的个人 资料档案，从中可以查找到企业现有人员的 教育、培训、经验、技能、绩效等素质情况， 帮助企业管理人员及招聘者确定符合某空缺 职位要求的人员，档案法常常和布告法及推 荐法联合使用，以起到互为补充的作用。