建立以目标责任为核心的管理体制与运营机制

建立以目标责任为核心的管理体制与运营机制

———北京冶金设备研究设计总院企业化管理的实践与探索

陈新良

（作者单位：北京冶金设备研究设计总院）

冶金设备研究总院原为国家科研事业单位，1999年转制为企业后，虽然也推行了企业化管

理，但内部的管理体制和运行机制仍然沿用原来事业单位的管理模式。尤其是以课题组承

包制的做法和管理运行的模式，还停留在原来科研事业单位起初推行市场化时的做法，显

示出了严重的体制障碍，很难适应激烈市场竞争的需要，制约了企业的进一步发展壮大，

而且管理粗放，以致企业运行的质量和效益低下。

2005 年初，中冶集团对冶金设备研究总院的领导班子进行了调整。新一届院领导班子成立

后，按照现代企业管理的要求，结合科研企业的特点和冶金设备研究总院的实际情况，大

力着手推进企业化管理的流程再造，在内部管理，开始构建以目标责任为核心的管理体制

和运行机制。

一、构建新机制的内涵及主要做法

冶金设备研究总院构建以目标责任为核心的管理体制和运行机制的内涵为：

在管理机制上，第一，再造管理流程。按照责任化管理的要求，推行院级领导分工管理负

责制和部门领导法人授权管理制。第二，理顺管理关系，调整管理组织机构。以“管理流

程顺畅，职能职责清晰”的原则，大力整合和调整管理组织机构，同时按照专业集中管理

的要求，整合事业部，实行事业部统一经营管理，打破课题组承包管理体制。第三，明确

职能职责，推进岗位化管理。按照职能清晰，责任明确的要求，建立企业化管理的职能管

理部门，同时明确其职能和职责，并以发挥人力资源最大效益为目的，实施员工岗位化管

理，达到部门各司其职、岗位各负其责的责任化管理目的。第四，健全管理制度，加大执

行力度。新的管理流程建立后，以制度把管理流程规范化。

冶金设备研究总院在构建以目标责任为核心的管理体制和运行机制的主要做法：

1.树立企业精神和经营战略，营造实施目标责任管理的思想基础

在推进企业管理创新，建立以目标责任为核心的管理体制之前，先从转变员工的思想观念

抓起，构建实施目标责任管理的思想基础。

2005 年初，冶金设备研究总院新的领导班子刚以上任，就提出了院“诚信、创新、严实、高效”的企业精神，并明确其内涵。并把2006年确立为“管理创新年”，推进实施管理的创新

和“做精做强、做强做大”生产经营目标的实现。经过2006年的努力拚搏奋斗，全面完成全

年的生产经营管理目标，在此基础上，2007年初又进一步对院经营战略修订和完善为“做精、做强、做优、做大”，明确了其内涵：“做精”就是要精益求精，发挥比较优势，创立MCCE 的市场品牌，以品牌赢得市场。同时推进整个管理向精细化发展，以“精”求效益、求效率、求发展；“做强”就要加大技术、人才、资金等资源的整合力度，把各种资源有效整合起来，发挥其最大效用，提高MCCE的市场综合竞争能力；“做优”就是对所做的一切工作，向优

化方向推进，努力追求最优的实施方案，追求最优的效益，实现最优的组织，做出优质的品牌；“做大”就是要形成规模化经营，向整体规模化发展，推进工程项目EPC总承包，创造MCCE的市场业绩，提升市场形象，提高抵御市场风险的能力，实现企业的长治久安。在实

施“做精、做强、做优、做大”经营战略的同时，把2007 年确定为“管理系统创新提升年”，要求管理要向精细化方向推进。

2.整合调整管理组织机构，构建实施目标责任管理的组织保障

首先从管理框架体系和组织机构的整合入手，深化企业内部改革，推进企业管理流程再造，

建立、健全和完善内部管理体制和运营机制。

一是在工作流程上，严格按照工作事项的管理流程来推进工作。首先明确了院级领导和院

长助理的管理分工及职责，实行院级领导分工管理负责制。使院级领导的管理职责更加明确，为各司其职、各负其责奠定了基础，彻底改变过去每位院领导都兼任部门的负责人，

所形成的管理职能交叉、管理职责不明、管理流程不畅的弊端。

二是对二级部门的领导实行了法人授权管理，明确了各自的职权和责任，同时从工作的流程

上建立了严格的请示、审批、汇报制度，形成了全院上下的逐级负责制。对二级部门领导的

授权，按其职责每年初授权一次，对于特殊事项，按一事一授权，事项结束授权终止。同时

管理者职位变化时，授权解除。授权管理的建立和实施有力地推进了目标责任化的管理实施。三是按照企业化管理的要求和专业化经营的要求，大幅地调整和整合管理部门和业务部门。管理部门调整整合时，坚持“管理流程顺畅，职能职责清晰”的原则按企业化管理的要求，打破原来事业单位管理的组织机构，管理部门从原来的14个精简到10 个。同时，按照专业化经营的要求，对经营业务部门也进行了大力地整合，推进建立了事业部统一经营的运营管理体制，彻底打破了原来项目课题组的承包经营管理体制。

3.建立管理目标考核指标体系，使目标责任管理落到实处

冶金设备研究总院根据上年度工作目标完成情况，对发展规划和实施战略进行滚动式修订。

根据修订的规划，制订下年度全院的工作总目标，再按照总目标提出各部门的具体工作目标，编制全院每一个部门的目标考核指标体系。业务部门的考核指标体系有：生产经营指标、科

研指标、质量指标、安全指标和管理指标。管理部门考核指标体系包括自己职能职责内各种

管理事项任务指标。

各部门将工作目标分解成具体的工作事项，落实到岗位责任人，形成部门每月的管理目标

推进表。每月8日前召开业务部门的生产经营例会和管理部门的目标推进会，对业务部门

的生产经营指标的完成情况、市场项目信息的跟踪情况、项目合同运行的执行情况、科研

项目研发的进展情况、以及内部的管理情况等考核指标进行检查，对管理部门工作目标的

完成情况进行检查落实。在业务部门的生产经营例会和管理部门目标推进会上，各部门负

责人要对本部门上月目标完成情况进行汇报，并分析其原因，对下月的计划目标要进行说明，提出在目标推进中需要院协调解决的问题和各种关系，会议最后由主持的院领导部署

安排全月的重点工作。

召开目标推进会，进行目标的检查落实，有力地加大执行力。

4.推进员工岗位化管理，构建目标责任管理的重心

2006 年，推行实施了全员劳动合同制，改变多年实行的科研事业单位的用工制度，与每一

个员工签订劳动用工合同，改变劳动关系，破除了原来国家科研事业单位的工资制度，推进

实施了岗位工效工资。在实施岗位工效工资之前，进行了员工的岗位化管理，制定了详细明

确的岗位说明书，按照岗位职责重新实行了员工上岗，为推进岗位工资制奠定了基础。

冶金设备研究总院推进实施的人事制度改革中的鉴定劳动合同、实施员工岗位化管理，以

及推行实施的岗薪工资制，不只是对劳动用工制度和工资制度的改革，而是以企业化的岗

位管理为目的，进行的岗薪工资改革，也是建立以岗位目标责任为核心的人力资源开发的

改革。

5.推进管理体系和制度建设，构建目标责任管理的长效机制

冶金设备研究总院把2006年确立为“管理创新年”，一年内以管理流程再造为重点，大力

推进制度化建设，建立和完善了“企业管理、行政综合管理、技术研发管理、质量管理、