管理者基本能力培训教材
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求，您也要适时反复提出引起上级思考（小事、私事不能 这样，以免让上级反感）
排除障碍因素的有效途径
步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意 什么？： 1、用有朝气的声音立刻回答； 2、不要闷不作声的走向主管； 3、不要使用“干什么”，“什么事”等同 级用语回答。 4、带上记事本，以便随时记下主管的指示。
自圆心理是促使成就自己的强大内驱力
——美国心理学家·紫格尼克
管理者的禁区（锋芒严厉）
1. 工作即是下命令 2. 漠视下属意见从不纳谏 3. 御下过严难以接近 4. 只要结果不听过程 5. 在众人面前呈威风
管理者禁区（亲密软弱）
又想做哥们，又想做领导 御下不严，放任部属 有求必应，只想受下属喜欢 宽以待人皆大喜欢 人情至上屡创“例外”
管理者是资源的支配者
管理的解释
在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源， 凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别 人并与别人一起努力实现组织目标的过程。
调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门 学问。
领导是用人的艺术
管理中具有共性特征的关键要素
管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一 个能使他们完成预定目标和任务的工作环境
您可以报告时机
四、工作结束时 主要作用和目的：
1、工作终了时一定要向主管报告， 让主管及时知道工作完成是您工作成效 得到确认重要步骤。
2、保证工作的有效性。
正确处理同级的关系
同级间的关系:互不隶属。是天然合作 者，又是潜在竞争者
正确看待同级，要全局观和共赢观
(互相支持、不拆台；遇到挫折，不幸灾乐祸；有矛盾，促膝谈心， 不扩散)
您可以报告的时机
一、做好计划时 主要作用和目的：
1、让主管了解计划的内容，籍此请主 管确认一些重要事项。
2、请主管指示和审核计划，并认可。
您可以报告的时机
二、中间报告
主要作用和目的： 1、让主管了解您的工作进度。 2、让主管知道您在干什么。
您可以报告时机
三、紧急报告 主要作用和目的：
发生可能影响目标的实现的重大问 题和突发事件时，应及时向主管报告。
今天的你决定将来的你
——从我做起，改变常见的低效率行为 1、推诿—以种种理由拒绝服从和执行。
2、死板—像算盘子一样，拨一下动一下。
（游戏）
推掉工作就等于推掉成长机会
——从我做起，改变常见的低效率行为（二）
我不会 不可能
领导交代工作，布置任务是说， 喔唷，这个我不会，哪个不可能， 这个陋习要革除。
提升执行力应具备的管理心态 ❖学会用老板眼光看企业 一是扩大业务范围，增加业务收入； 二是降低管理成本，控制运作费用。
提升执行力应具备的管理心态
提升执行力应具备的管理心态 ❖从被领导中学习领导
一、是用人，用人所长、容人所短； 二、是激励，通过正面激励，引导下 属往前跑，通过负面激励，推着下属往前 走。
排除障碍因素的有效途径
步骤二：记录主管交办事项的重点： 1、具有核对功能； 2、备忘和检查工作； 3、避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
排除障碍因素的有效途径
步骤三：如何正确理解命令？ A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ B、尽量具体化地向主管确认。 C、让主管把话说完后，再提意见和疑问。 D、使用6W、3H来理解。
史 提 芬·柯 维
没有领导力就没有执行力
❖员工的执行力＝管理者的领导力 ❖优秀管理者善于发现问题的源头 ❖执行力是管理出来的，不是喊出来的
执行力逐级递减的漏斗
董事会制定目标 高层战略部署 中层执行 基层执行 最终执行
执行力的作用
❖ 执行就是实现既定目标的具体过程。 ❖ 执行力就是完成执行的能力和手段；
企业内的沟通准则及方式
❖企业内沟通三原则 ▪ 迅速地 ▪ 正确地 ▪ 容易了解
沟通三个要点
1. 从整体大方向开始沟通 2. 确认对方理解的意思 3. 完整不遗漏
管理者基本能力之
执行力
《执行力》写给谁的？
组织不能达到原定目标，有70% 的原因是缺乏执行力。
组织除了重视IQ和EQ外，也必须 时时检视组织及成员的（执行力）即执 行智商EX。
“劳心者治人” 管理劳心
管人难不难？ 难! 非常难! 人们不会主动做您希望的事， 人们只会做您检查与监督的事。
管理者应具备领导能力
所谓管理 管：监督、控制；理：制度、标准 所谓领导 领：带头、模范；导：指导、示范
领导人（leaders）
↓
经理人（manager）
↓
协调人（coordinator）
管理属性
——管理是科学与艺术的结合
管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
您处于什么位置？
投资者 经营者 高层管理 中、基层管理 员工操作层
花费管理职能上的时间
基层管理工作时间分配参考图
10% 51%
15% 24%
计划 组织 领导 控制
管理者的职责
高层管理 中层管理 基层管理
管理者禁区（手段失当）
1. 只称赞从不责骂 2. 不敢承担责任 3. 轻易与部属妥协 4. 见苗头沉默不处理 5. 专找部属的错失
管理者禁区（不良习气）
1. 参与谈论上司的坏话 2. 事事求八面玲珑 3. 一聊就说教 4. 很享受部属的称赞 5. 常提当年如何如何勇
基层管理者的七种武器
1. 借力打力顺势而为 2. 善用招聘的面试权 3. 部门立规管人无形 4. 案例管理引导价值 5. 运用奖惩敲山震虎 6. 绩效考核管理利器 7. 指桑骂槐借题发挥
决策
计划
执行
结果
能力 手段 执行力
企业和员工的关系
企业
商业交换
员工
执行力的三项关键要点
第一关键要点： 执行是一种纪律，是策略不可
分割的一环
执行力的三项关键要点
第二关键要点： 执行是职业经理人首要任务
执行力的三项关键要点
第三关键要点： 执行必须成为组织文化的核
心成分
提高执行力的八项能力
领悟能力 指挥能力 协调能力 判断能力
表情、体态、手势 音调 言语
沟通与理解
沟通
语言沟通(35%)
非语言沟通(65%)
口头 笔头
身体 副 物体 语言 语言 操纵
动作姿态 服饰仪态 空间位置
管理您的上司
1. 工作保持信息沟通，随时争取上级支持 2. 大事请示、小事汇报，但不要事事依赖上级，把责任
都推给上级 3. 给上司做选择题，而非判断题 4. 上级举棋不定时，大胆陈述自己的见解 5. 工作协调难度大，请求公开授权 6. 只要坚信对企业有好处的事，即使您的上司拒绝了请
高层管理人员 概念性技能
中层管理人员 基层管理人员
人际沟通技能
技术性技能
管理者基本能力之
沟通力
沟通的重要性
管理的秘诀，就是沟通， 沟通，再沟通！
——杰克·韦尔奇
执行的关键在于沟通
一家公司由于厂房地势较低，每年都要经历一至两次的抗洪抢险。有一年夏天，老板出差 之前，叮咛几位主要负责人：“时刻注意天气变化。”
排除障碍因素的有效途径
6W是什么？
1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）
排除障碍因素的有效途径
3H是什么？
1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY） 3、费用如何？（HOW MUCH）
执行的基本技能，要知道： 业绩是靠干出来的， 潜力是靠逼出来的。
管理下属的权变
心理状况
技
有能力
销售式
（用心）
咨询式
（用脑）
能
状 无能力 命令式 参与式
况
（用口） （用手）
不愿干
愿意干
犯错是成长的必修课
当一切似乎都不顺利的时候，请记住 ——飞机是逆风而起的，而不是顺风而起 的。
——亨利.福特
紫格尼克效应
管理者基本能力
课程介绍
课程介绍 管理力 沟通力 执行力
管理者的禁忌
管理的基本能力
管理，从本质上讲，意味着用 智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传 统，用合作代替强制。
——彼得·德鲁克
管理者基本能力之
管理力
升迁后遭遇的尴尬
王经理是刚提升的主管，管理部门8人。他工作勤恳、为人 谦和，对部属关怀和照顾，跟大家关系很好。他对直线领导是言 听计从，领导安排什么马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议， 马上说“领导说就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不 会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一 听觉得有道理，于是便开始执行。但渐渐地下属有了不明白的地 方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知 道他还得去请示领导。最近发现部属有人开始向他“顶牛”，想 把这些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，现在这点权力都行 使不灵了，以至其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。 过去自已是做事的高手，在解决问题方面非常强，但现在成了夹 心人。大叹：管人难。
有天晚上，在老板给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨。当时，厂房所在地 已经下雨了，老板一连打了几个电话都打不通，最后打到财务经理的家里，让他立即到公司查 看一下。
“嗯，我马上回去，请放心！”接完电话，财务经理并没有到公司去。他心里想：这事是 安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司好远，去一趟也费事。于是， 他给安全部经理打了一个电话，提醒安全部经理去公司看一下。
在对方需要帮助的时候，接受请求帮一 把，日后必有回报
沟通也是协调的手段
1.多用最简单的方式沟通 2.最大可能地利用主管例会 3.善于促成跨部门合作 4.把矛盾解决在暴露前 5.正式提出前的私下通气 6.主动跟踪到底
沟通禁忌
1. 不良的口头禅 2. 用过多的专业术语或夹杂英文 3. 只顾表达自己的看法 4. 用威胁的语句 5. 易受干扰的环境 6. 忽略了确认不了的信息 7. 只听自己想要听的
负责制定企业的现行政策，并计划 未来的发展方向
接受指令，协调同级，指挥下属与 他们一起完成工作
接受指令，监督下属与他们一起完 成工作
管理可以通过实践掌握
基层管理者的工作模式 基层管理需要在“做”与“管”之间
不停地切换，“管”是为了保证部门目标 能够实现。而“做”则是引导部门迈向目 标的一步。
管理层次与管理技能
计划能力 控制能力Fra Baidu bibliotek授权能力 创新能力
执行力八项能力之一
领悟能力
执行力八项能力之三
计划能力
执行力八项能力之二
指挥能力
执行力八项能力之四
控制能力
罗兰贝格管理咨询公司创始人
执行力八项能力之五
协调能力
执行力八项能力之六
授权能力
执行力八项能力之七
判断能力
执行力八项能力之八
创新能力
执行力就是强调行动力
管理是通过别人并与别人一起工作，协调集 体活动取得1+1>2的效果
管理职能的关系
控制
计划 领导
组织
组织的日常管理工作
制定目标及目标实施途径 （做什么及怎么做？）
计划
实现资源和活动的最佳配 置（通过什么来做？）
组织
控制
衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
安全部经理接到电话时有些不愉快，心想：“我安全部的事情，不需要你来管。”他也没 有去公司，当时他正在打麻将，连电话也没有打一个，他心里想：“反正有安全科长在，不用 管它了。”
安全科长没有接到电话，但他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几 个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至把手机也关了。
沟通漏斗效应
传递信息
你心里想的100% 你表达出来的
别人听到的 别人理解的 别人记住的 行动执行
接收信息
沟通的过程
信息发射
表达 语
□有效
□言语 □非言
□书面
信息传递
信息接收
□传递方 式
□面对面 □电话 □会议 □演讲
□信息接 收
□言语 □非言语 □书面
语言与非语言沟通
语言与非语言沟通
7%
38% 55%
口头报告的原则
1、先说结论 2、简洁、正确 3、要事实不要臆测，误导是要负责的 4、不要遗漏重点 5、成功、失败要明言
书面报告原则
1. 谴词用语要简单易懂 2. 标题清楚 3. 尽量用图表、数字说明 4. 报告顺序要合逻辑 5. 利用添附资料说明
执行过程需要汇报
选择合适时机报告，有助修正执行 过程的偏差。汇报是执行过程的一个重 要环节。
那几个保安的确在厂里，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安 全科长。科长的电话关机，他们便没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班的 保安在值班室里睡得很沉，他以为雨不会下很大。到凌晨两点左右，当值班保安被雷雨声吵醒 时，水已经漫到床迎！他立即给消防队打电话。
由于通知太晚，大部分生产车间都被雨水淹没了，数十吨成品、半成品和原辅材料泡在水 中，直接经济损失数百万元！事后，每一个人都说自己没有责任。
排除障碍因素的有效途径
步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意 什么？： 1、用有朝气的声音立刻回答； 2、不要闷不作声的走向主管； 3、不要使用“干什么”，“什么事”等同 级用语回答。 4、带上记事本，以便随时记下主管的指示。
自圆心理是促使成就自己的强大内驱力
——美国心理学家·紫格尼克
管理者的禁区（锋芒严厉）
1. 工作即是下命令 2. 漠视下属意见从不纳谏 3. 御下过严难以接近 4. 只要结果不听过程 5. 在众人面前呈威风
管理者禁区（亲密软弱）
又想做哥们，又想做领导 御下不严，放任部属 有求必应，只想受下属喜欢 宽以待人皆大喜欢 人情至上屡创“例外”
管理者是资源的支配者
管理的解释
在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源， 凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别 人并与别人一起努力实现组织目标的过程。
调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门 学问。
领导是用人的艺术
管理中具有共性特征的关键要素
管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一 个能使他们完成预定目标和任务的工作环境
您可以报告时机
四、工作结束时 主要作用和目的：
1、工作终了时一定要向主管报告， 让主管及时知道工作完成是您工作成效 得到确认重要步骤。
2、保证工作的有效性。
正确处理同级的关系
同级间的关系:互不隶属。是天然合作 者，又是潜在竞争者
正确看待同级，要全局观和共赢观
(互相支持、不拆台；遇到挫折，不幸灾乐祸；有矛盾，促膝谈心， 不扩散)
您可以报告的时机
一、做好计划时 主要作用和目的：
1、让主管了解计划的内容，籍此请主 管确认一些重要事项。
2、请主管指示和审核计划，并认可。
您可以报告的时机
二、中间报告
主要作用和目的： 1、让主管了解您的工作进度。 2、让主管知道您在干什么。
您可以报告时机
三、紧急报告 主要作用和目的：
发生可能影响目标的实现的重大问 题和突发事件时，应及时向主管报告。
今天的你决定将来的你
——从我做起，改变常见的低效率行为 1、推诿—以种种理由拒绝服从和执行。
2、死板—像算盘子一样，拨一下动一下。
（游戏）
推掉工作就等于推掉成长机会
——从我做起，改变常见的低效率行为（二）
我不会 不可能
领导交代工作，布置任务是说， 喔唷，这个我不会，哪个不可能， 这个陋习要革除。
提升执行力应具备的管理心态 ❖学会用老板眼光看企业 一是扩大业务范围，增加业务收入； 二是降低管理成本，控制运作费用。
提升执行力应具备的管理心态
提升执行力应具备的管理心态 ❖从被领导中学习领导
一、是用人，用人所长、容人所短； 二、是激励，通过正面激励，引导下 属往前跑，通过负面激励，推着下属往前 走。
排除障碍因素的有效途径
步骤二：记录主管交办事项的重点： 1、具有核对功能； 2、备忘和检查工作； 3、避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
排除障碍因素的有效途径
步骤三：如何正确理解命令？ A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ B、尽量具体化地向主管确认。 C、让主管把话说完后，再提意见和疑问。 D、使用6W、3H来理解。
史 提 芬·柯 维
没有领导力就没有执行力
❖员工的执行力＝管理者的领导力 ❖优秀管理者善于发现问题的源头 ❖执行力是管理出来的，不是喊出来的
执行力逐级递减的漏斗
董事会制定目标 高层战略部署 中层执行 基层执行 最终执行
执行力的作用
❖ 执行就是实现既定目标的具体过程。 ❖ 执行力就是完成执行的能力和手段；
企业内的沟通准则及方式
❖企业内沟通三原则 ▪ 迅速地 ▪ 正确地 ▪ 容易了解
沟通三个要点
1. 从整体大方向开始沟通 2. 确认对方理解的意思 3. 完整不遗漏
管理者基本能力之
执行力
《执行力》写给谁的？
组织不能达到原定目标，有70% 的原因是缺乏执行力。
组织除了重视IQ和EQ外，也必须 时时检视组织及成员的（执行力）即执 行智商EX。
“劳心者治人” 管理劳心
管人难不难？ 难! 非常难! 人们不会主动做您希望的事， 人们只会做您检查与监督的事。
管理者应具备领导能力
所谓管理 管：监督、控制；理：制度、标准 所谓领导 领：带头、模范；导：指导、示范
领导人（leaders）
↓
经理人（manager）
↓
协调人（coordinator）
管理属性
——管理是科学与艺术的结合
管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
您处于什么位置？
投资者 经营者 高层管理 中、基层管理 员工操作层
花费管理职能上的时间
基层管理工作时间分配参考图
10% 51%
15% 24%
计划 组织 领导 控制
管理者的职责
高层管理 中层管理 基层管理
管理者禁区（手段失当）
1. 只称赞从不责骂 2. 不敢承担责任 3. 轻易与部属妥协 4. 见苗头沉默不处理 5. 专找部属的错失
管理者禁区（不良习气）
1. 参与谈论上司的坏话 2. 事事求八面玲珑 3. 一聊就说教 4. 很享受部属的称赞 5. 常提当年如何如何勇
基层管理者的七种武器
1. 借力打力顺势而为 2. 善用招聘的面试权 3. 部门立规管人无形 4. 案例管理引导价值 5. 运用奖惩敲山震虎 6. 绩效考核管理利器 7. 指桑骂槐借题发挥
决策
计划
执行
结果
能力 手段 执行力
企业和员工的关系
企业
商业交换
员工
执行力的三项关键要点
第一关键要点： 执行是一种纪律，是策略不可
分割的一环
执行力的三项关键要点
第二关键要点： 执行是职业经理人首要任务
执行力的三项关键要点
第三关键要点： 执行必须成为组织文化的核
心成分
提高执行力的八项能力
领悟能力 指挥能力 协调能力 判断能力
表情、体态、手势 音调 言语
沟通与理解
沟通
语言沟通(35%)
非语言沟通(65%)
口头 笔头
身体 副 物体 语言 语言 操纵
动作姿态 服饰仪态 空间位置
管理您的上司
1. 工作保持信息沟通，随时争取上级支持 2. 大事请示、小事汇报，但不要事事依赖上级，把责任
都推给上级 3. 给上司做选择题，而非判断题 4. 上级举棋不定时，大胆陈述自己的见解 5. 工作协调难度大，请求公开授权 6. 只要坚信对企业有好处的事，即使您的上司拒绝了请
高层管理人员 概念性技能
中层管理人员 基层管理人员
人际沟通技能
技术性技能
管理者基本能力之
沟通力
沟通的重要性
管理的秘诀，就是沟通， 沟通，再沟通！
——杰克·韦尔奇
执行的关键在于沟通
一家公司由于厂房地势较低，每年都要经历一至两次的抗洪抢险。有一年夏天，老板出差 之前，叮咛几位主要负责人：“时刻注意天气变化。”
排除障碍因素的有效途径
6W是什么？
1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）
排除障碍因素的有效途径
3H是什么？
1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY） 3、费用如何？（HOW MUCH）
执行的基本技能，要知道： 业绩是靠干出来的， 潜力是靠逼出来的。
管理下属的权变
心理状况
技
有能力
销售式
（用心）
咨询式
（用脑）
能
状 无能力 命令式 参与式
况
（用口） （用手）
不愿干
愿意干
犯错是成长的必修课
当一切似乎都不顺利的时候，请记住 ——飞机是逆风而起的，而不是顺风而起 的。
——亨利.福特
紫格尼克效应
管理者基本能力
课程介绍
课程介绍 管理力 沟通力 执行力
管理者的禁忌
管理的基本能力
管理，从本质上讲，意味着用 智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传 统，用合作代替强制。
——彼得·德鲁克
管理者基本能力之
管理力
升迁后遭遇的尴尬
王经理是刚提升的主管，管理部门8人。他工作勤恳、为人 谦和，对部属关怀和照顾，跟大家关系很好。他对直线领导是言 听计从，领导安排什么马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议， 马上说“领导说就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不 会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一 听觉得有道理，于是便开始执行。但渐渐地下属有了不明白的地 方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知 道他还得去请示领导。最近发现部属有人开始向他“顶牛”，想 把这些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，现在这点权力都行 使不灵了，以至其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。 过去自已是做事的高手，在解决问题方面非常强，但现在成了夹 心人。大叹：管人难。
有天晚上，在老板给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨。当时，厂房所在地 已经下雨了，老板一连打了几个电话都打不通，最后打到财务经理的家里，让他立即到公司查 看一下。
“嗯，我马上回去，请放心！”接完电话，财务经理并没有到公司去。他心里想：这事是 安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司好远，去一趟也费事。于是， 他给安全部经理打了一个电话，提醒安全部经理去公司看一下。
在对方需要帮助的时候，接受请求帮一 把，日后必有回报
沟通也是协调的手段
1.多用最简单的方式沟通 2.最大可能地利用主管例会 3.善于促成跨部门合作 4.把矛盾解决在暴露前 5.正式提出前的私下通气 6.主动跟踪到底
沟通禁忌
1. 不良的口头禅 2. 用过多的专业术语或夹杂英文 3. 只顾表达自己的看法 4. 用威胁的语句 5. 易受干扰的环境 6. 忽略了确认不了的信息 7. 只听自己想要听的
负责制定企业的现行政策，并计划 未来的发展方向
接受指令，协调同级，指挥下属与 他们一起完成工作
接受指令，监督下属与他们一起完 成工作
管理可以通过实践掌握
基层管理者的工作模式 基层管理需要在“做”与“管”之间
不停地切换，“管”是为了保证部门目标 能够实现。而“做”则是引导部门迈向目 标的一步。
管理层次与管理技能
计划能力 控制能力Fra Baidu bibliotek授权能力 创新能力
执行力八项能力之一
领悟能力
执行力八项能力之三
计划能力
执行力八项能力之二
指挥能力
执行力八项能力之四
控制能力
罗兰贝格管理咨询公司创始人
执行力八项能力之五
协调能力
执行力八项能力之六
授权能力
执行力八项能力之七
判断能力
执行力八项能力之八
创新能力
执行力就是强调行动力
管理是通过别人并与别人一起工作，协调集 体活动取得1+1>2的效果
管理职能的关系
控制
计划 领导
组织
组织的日常管理工作
制定目标及目标实施途径 （做什么及怎么做？）
计划
实现资源和活动的最佳配 置（通过什么来做？）
组织
控制
衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
安全部经理接到电话时有些不愉快，心想：“我安全部的事情，不需要你来管。”他也没 有去公司，当时他正在打麻将，连电话也没有打一个，他心里想：“反正有安全科长在，不用 管它了。”
安全科长没有接到电话，但他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几 个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至把手机也关了。
沟通漏斗效应
传递信息
你心里想的100% 你表达出来的
别人听到的 别人理解的 别人记住的 行动执行
接收信息
沟通的过程
信息发射
表达 语
□有效
□言语 □非言
□书面
信息传递
信息接收
□传递方 式
□面对面 □电话 □会议 □演讲
□信息接 收
□言语 □非言语 □书面
语言与非语言沟通
语言与非语言沟通
7%
38% 55%
口头报告的原则
1、先说结论 2、简洁、正确 3、要事实不要臆测，误导是要负责的 4、不要遗漏重点 5、成功、失败要明言
书面报告原则
1. 谴词用语要简单易懂 2. 标题清楚 3. 尽量用图表、数字说明 4. 报告顺序要合逻辑 5. 利用添附资料说明
执行过程需要汇报
选择合适时机报告，有助修正执行 过程的偏差。汇报是执行过程的一个重 要环节。
那几个保安的确在厂里，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安 全科长。科长的电话关机，他们便没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班的 保安在值班室里睡得很沉，他以为雨不会下很大。到凌晨两点左右，当值班保安被雷雨声吵醒 时，水已经漫到床迎！他立即给消防队打电话。
由于通知太晚，大部分生产车间都被雨水淹没了，数十吨成品、半成品和原辅材料泡在水 中，直接经济损失数百万元！事后，每一个人都说自己没有责任。