薪酬管理与薪酬激励的策略

薪酬管理与薪酬激励的策略

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样易遭人非议。在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。

1973年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意，而到1977年，这一比例已下降到34%。实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业总是希望薪酬制度能尽量让广大员工满意。如何才能做得更好呢？

联系薪酬理论的前沿趋势并结合近年来的工作实践体会，笔者谨提以下几方面建议供大家参考：

一、工资分配模式多元化职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素；在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针对不同

的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面人员也适合按专业水平支付工资。近10年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时，在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。

二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化”薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。

企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有“吃大锅饭”倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国TRW公司把每个员工的福利数额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。

三、重视集体绩效与集体奖励为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾

国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，《财富》杂志1000家企业薪酬调查报告显示，1987—1993年间，对至少20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从38%增长到50%；1981—1990年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由21%下降到7%。

但实际效果又如何呢？事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。

四、在公开与保密之间做出适当选择在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形

是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即“游戏规则”公开），但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通常较为常见。如国内某知名IT企业把工资保密视为“天条”，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被辞退。

实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工之间的横向比较；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响；在员工收入档次拉得较开的情形下，实施薪酬公开政策会增加人力资源部门的政策解释及协调工作量；不排除少数企业还有逃税动机。而从心理学角度分析，采取这一做法的弊端也是很明显的。薪酬保密的做法通常让人以为，该组织有信息需要隐瞒，或者是该组织不信任掌握信息的人；而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密——“如果有些事情值得隐瞒的话，那么它们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨”。由于企业中“非正式组织”和“非正式信息传播渠道”的大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上的公开和员工之间的心照不宣。

由于政策把握上的敏感和偏差，薪酬保密做法还容易导致一些极端现象，如：人们对薪酬问题讳莫如深，甚至连向人力资源部门询问自己的薪酬都顾虑重重；用人部门负责人不知道自己下属的收入水平，不能