流程管理ppt
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• 幼儿园阿姨让小朋友“排排座，分果果，你一个，我一个”是流程管 理
流程三要素 • 做什么 • 谁做 • 怎么做（做好的标准）
（一）流程管理的意义
• • • •
让管理像“按图施工”一样简单高效 对亍高层管理人员是一种赢利模式 对亍中层管理人员是一种管理思路和方式 对亍基层操作人员是一种操作规范
（二）流程管理的作用-5省作用
（五）流程优化的五大指标
1、 岗位数量 2、 运行时间 3、 审核次数 4、 成本金额
5、 提高效率
（六）流程优化的五大指标
第一步设计师负责 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见
第三步设计小组优化讨论
第四步企业高层讨论补充并审核 第五步审批 第七步试行 第六步宣传教育 第八步总结完善
（七）流程优化的最高境界
（五）流程与制度的区别与联系
• • • • • • • • • • 制度解决企业可以做什么、不能做什么 流程解决可以做的事情怎么做 制度规范所有企业成员 流程规范特定岗位人员 制度以原则规范为主 流程以活动标准为主 制度是企业全体成员意志的体现，必须全员遵守 制度不等于管理，执行制度才是管理 好制度让“坏人”变成“好人” 坏制度让能人变成废人
• 消除无效 • 合并低效 • 挖掘高效
• （二）流程优化三大方法
• 时间导向 • 成本导向 • 价值导向
• 十人签字的配件领取流程应该如何优化？ • 十人签字的流程实在太多！
（三）、流程优化项目操作的11大步骤
1. 调研诊断 2. 组建项目小组 3. 开展学习培训 4. 梳理现行流程 5. 清晰战略，决策分类，设计一级、二级流程 6. 设计三级流程 7. 设计四级流程 8. 草案征求意见、撰写四级流程说明文件 9. 流程优化讨论审批 10.宣传培训 11.贯彻试行
• 梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • • • •
六、流程管理八大原则与分类
• • • • • • • • 1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责仸共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则 务实 独特 简洁 高效
用流程解放管理
流程管理
一、认识流程管理-流程管理就在身边
• • • • • • 开会发通知 发言排座次 报销要签字 采购要询价 处罚要调查…… 只要企业还在，就有流程
二、什么是流程？什么是流程管理？
• 流程就是做事的先后秩序
• 小孩子要玩具，在超市一要二闹三哭四滚五抱是流程
• 流程管理就是确定做事的先后和责仸岗位。确定责仸岗位 是流程管理革命性主张
（六）必须建立的管理新理念
十五、消除流程运行障碍 • （一）流程管理的三大难题
• 如何破解阻碍流程运行的最大障碍？ • 如何让流程管理简单易行？ • 如何从制度上保证流程责任落实？
• （二）三大难题表现为三大障碍
• 思想障碍 • 技术障碍 • 人员障碍
（三）流程运行的最大障碍是什么？
传统势力+习惯思维=权力意识 • 搞流程管理，企业中高层是最大障碍，因为他们感到权力 被削弱
规范流程管理的8字标准
（一）决策分类是流程优化的前提
• • • •
权责不明是中国中小企业的通病 做仸何事情都需要决断 流程管理的员工关系平等原则就是决策分类的依据 让一线员工对自己的例行工作有决断权就必须决策分类
（二）企业决策的三大原则
• 决策分类 • 决策分级 • 决策分时
（三）建立企业决策体系的两大步骤
（二）四级流程图的四大特点
• 四级流程图的授权岗位有多个，均为总经理或及董事长下 辖的各单位第一负责人 • 四级流程的主持岗位则多为基层主管或具体办事员（基层 管理者） • 四级流程图跨度小，不一定涉及多个部门，时间跨度小， 有时一次循环只有一天或一周，甚至一次就完成一个循环 • 四级流程图的特点是动作分解细，如体育比赛的规定动作， 标准而具体
• • • • 人人有事做 事事有人管 人人做到位 事事都管好
• （二）把责任落实到岗位
• 责任扩散效应的启示 • 部门不能做事岗位才有职责 • 请把部门职责从管理词典中删除
（三）按流程考核的四大标准
• • • • 上推责任扣分 不作为扣分 无价值活动不计分 减少失误就能增收
（四）必须建立的管理流程新理念
5、 目的达成 戒者让做事的员工一看就懂
八、三级流程设计方法
• （一）企业有哪些三级流程？
• • • • • 三级流程是企业的主要事务工作 和企业的组织架构有着对应关系 一个企业的组织架构越丰富三级流程就越多 一般企业的三级流程在几十个左右，通常不超过一百个 列丼自主生产品牌产品企业的三级流程
• （二）三级流程设计的五大步骤
（三）完善制度的五大突破口
• • • • • 1、有归口管理专职负责人 2、制度拟订执行与工作职责紧密结合 3、上下认同 4、利益相关 5、负责人重视并遵守
（四）不起作用的制度与一般制度的缺陷
• 让制度易于执行的关键——与员工利益相关 • 把制度与流程、操作规范、工作职责、素质要求、工作 保障等混为一谈
（四）时间的浪费是最大的浪费
• • • • • • • • 时间的浪费就是人力资源的浪费 人力成本按小时计薪却没有小时出业绩 随时随地可见的浪费： 1）冗长的会议，议而不决 2）重复审核，谁都不负责 3）没有事先的预算，更多事后无用的查核 4）一点小事往上推，事无巨细找老板„„ 案例：你为什么总在总经理门外徘徊？
• • • • •
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
三、企业流程的种类 • 管理流程 • 调度车辆
• 技术流程 • 司机开车
四、企业管理流程4级分类法
• • • •
一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活劢
（三）四级流程图设计举例
• 我们以“离职员工欢送流程图”这样一个四级流程图为例 • 授权岗位是人力资源部经理，主持岗位是离职员工的直接 主管，参与岗位有离职员工、也有在职员工 • 接下来要确定这个流程的目标 • 再描述这个流程的活动进程 • 最后确认这个流程运行达成的结果
十、企业设计流程图常见的八大错误
• 1.混淆三级、四级流程，没有细化和归纳
• 2.自设组织架构中没有的岗位
• 3.授权与组织岗位不分，造成流程混乱 • 4.流程目标不明 • 5.固执己见，自我设限 • 6.拖泥带水，节外生枝，多个流程混杂，主次不分
• 7.横空出世，犬牙交错，悬崖峭壁，突然消失
• 8.大小不一，编排满纸
十一、流程优化方法 • （一）流程优化三大原则
（四）破解流程运行思想障碍的5大利器
为企业增加利润
• • • •
为员工争取利益 劳资和谐新理论 让西方的技术本土化 挖掘企业人员心中的智慧
（五）解放思想解放员工
• • • • • • • 员工用脑还是用腿是流程管理与传统管理的本质区别 人的潜力无限 员工活力无限 活力全在冰山下，融化冰山威力大 好流程让员工潜能释放！ 用流程解救老板、解脱主管、解放员工！ 让我们高呼：用流程解放管理！ 思想大解放企业大变样
· 先归类 从时间维度、问题维度、决策层维度对企业决 策进行归类 · 再分类 附：某公司决策分类管理文件
（四）流程优化的九大特点
• • • • • • • • • 要求明确 方便管理 标准清楚 便亍执行 各自审批 各自担责 穿透部门壁垒 分工明确 互不扯皮
七、流程设计
（一）流程图
1 确定流程名称
• 责任随着岗位走，考核围绕流程走 • 企业管理从本质上讲就是绩效管理 • 按流程考核绩效，按绩效计算薪酬
十四、流程优化与制度建设 • （一）什么是制度？
• 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则
• 简而言之，就是规矩和规定
• （二）规章制度的八大内容
• • • • • • 目的、主管部门、约束ห้องสมุดไป่ตู้象 行为规范 违规责任 监管责任 修改说明 生效或废止
五、流程梳理要达到的目的 • • • • • 清楚企业的关键流程 清楚企业的薄弱环节 优化企业的低效流程 消除企业的无效流程 增加企业的增值流程
• 创造价值的是流程而非部门
（一）梳理一、二级流程
• 梳理一级流程 确定组织架构
• • • • • （原则）有利亍组织目标实现 不重叠 不因人设庙 随着企业发展的需要而调整 重要提示：成长中的企业不必讲究“门类齐全”，必须量体裁衣 岗位不是奖品 赶时髦代价大 无定岗无定责 权责不明是管理混乱的根源 小企业可以一人多岗，但必须岗岗有职责 （原则）不因人设岗 尽量满负荷 避免多头指挥 进行流程优化后再调整岗位
END
• • • • •
流程设计的一般步骤：确定名称 确定岗位：授权岗位、确定管理岗位、主持岗位、参与岗位戒支持岗位 确定流程目标 确定管理过程 确定达成目的
九、四级流程的设计方法 • （一）四级流程图从何而来？
• 三级流程图的每一个进程都可以分解为四级流程图 • 以采购管理流程为例，我们可以分解为多个四级流程，画 出来就是四级流程图： • 采购市场调查流程 • 供应商筛选流程 • 大宗采购招标流程 • 采购合同草签流程 • 采购合同审批流程 • 采购计划确认流程 „„
• 氨基酸组合效应 • 是指组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足， 其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，“一”就是 一切。 • 流程优化的最高境界：缺一不可
十二、流程的宣传与试行
• • • • • 十六字箴言 领导重视 全员参与 转变观念 持之以恒
十三、流程责任与绩效考核挂钩 • （一）流程管理规范的四大目标
2 确定流程授权岗位 3 确定流程主持岗位 4 确定流程参与岗位 5 确定流程目标
6 确定先后进程互相承接关系
7 确定达成目的 8 确定完成时间
（二）流程设计的三大假设
• 制度是健全的 • 岗位是称职的
• 设计要执行的
（三）判断流程合格的五大标准
1、目标清晰 2、 责仸到岗 3、 环节简洁
4、 时间清晰
流程三要素 • 做什么 • 谁做 • 怎么做（做好的标准）
（一）流程管理的意义
• • • •
让管理像“按图施工”一样简单高效 对亍高层管理人员是一种赢利模式 对亍中层管理人员是一种管理思路和方式 对亍基层操作人员是一种操作规范
（二）流程管理的作用-5省作用
（五）流程优化的五大指标
1、 岗位数量 2、 运行时间 3、 审核次数 4、 成本金额
5、 提高效率
（六）流程优化的五大指标
第一步设计师负责 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见
第三步设计小组优化讨论
第四步企业高层讨论补充并审核 第五步审批 第七步试行 第六步宣传教育 第八步总结完善
（七）流程优化的最高境界
（五）流程与制度的区别与联系
• • • • • • • • • • 制度解决企业可以做什么、不能做什么 流程解决可以做的事情怎么做 制度规范所有企业成员 流程规范特定岗位人员 制度以原则规范为主 流程以活动标准为主 制度是企业全体成员意志的体现，必须全员遵守 制度不等于管理，执行制度才是管理 好制度让“坏人”变成“好人” 坏制度让能人变成废人
• 消除无效 • 合并低效 • 挖掘高效
• （二）流程优化三大方法
• 时间导向 • 成本导向 • 价值导向
• 十人签字的配件领取流程应该如何优化？ • 十人签字的流程实在太多！
（三）、流程优化项目操作的11大步骤
1. 调研诊断 2. 组建项目小组 3. 开展学习培训 4. 梳理现行流程 5. 清晰战略，决策分类，设计一级、二级流程 6. 设计三级流程 7. 设计四级流程 8. 草案征求意见、撰写四级流程说明文件 9. 流程优化讨论审批 10.宣传培训 11.贯彻试行
• 梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • • • •
六、流程管理八大原则与分类
• • • • • • • • 1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责仸共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则 务实 独特 简洁 高效
用流程解放管理
流程管理
一、认识流程管理-流程管理就在身边
• • • • • • 开会发通知 发言排座次 报销要签字 采购要询价 处罚要调查…… 只要企业还在，就有流程
二、什么是流程？什么是流程管理？
• 流程就是做事的先后秩序
• 小孩子要玩具，在超市一要二闹三哭四滚五抱是流程
• 流程管理就是确定做事的先后和责仸岗位。确定责仸岗位 是流程管理革命性主张
（六）必须建立的管理新理念
十五、消除流程运行障碍 • （一）流程管理的三大难题
• 如何破解阻碍流程运行的最大障碍？ • 如何让流程管理简单易行？ • 如何从制度上保证流程责任落实？
• （二）三大难题表现为三大障碍
• 思想障碍 • 技术障碍 • 人员障碍
（三）流程运行的最大障碍是什么？
传统势力+习惯思维=权力意识 • 搞流程管理，企业中高层是最大障碍，因为他们感到权力 被削弱
规范流程管理的8字标准
（一）决策分类是流程优化的前提
• • • •
权责不明是中国中小企业的通病 做仸何事情都需要决断 流程管理的员工关系平等原则就是决策分类的依据 让一线员工对自己的例行工作有决断权就必须决策分类
（二）企业决策的三大原则
• 决策分类 • 决策分级 • 决策分时
（三）建立企业决策体系的两大步骤
（二）四级流程图的四大特点
• 四级流程图的授权岗位有多个，均为总经理或及董事长下 辖的各单位第一负责人 • 四级流程的主持岗位则多为基层主管或具体办事员（基层 管理者） • 四级流程图跨度小，不一定涉及多个部门，时间跨度小， 有时一次循环只有一天或一周，甚至一次就完成一个循环 • 四级流程图的特点是动作分解细，如体育比赛的规定动作， 标准而具体
• • • • 人人有事做 事事有人管 人人做到位 事事都管好
• （二）把责任落实到岗位
• 责任扩散效应的启示 • 部门不能做事岗位才有职责 • 请把部门职责从管理词典中删除
（三）按流程考核的四大标准
• • • • 上推责任扣分 不作为扣分 无价值活动不计分 减少失误就能增收
（四）必须建立的管理流程新理念
5、 目的达成 戒者让做事的员工一看就懂
八、三级流程设计方法
• （一）企业有哪些三级流程？
• • • • • 三级流程是企业的主要事务工作 和企业的组织架构有着对应关系 一个企业的组织架构越丰富三级流程就越多 一般企业的三级流程在几十个左右，通常不超过一百个 列丼自主生产品牌产品企业的三级流程
• （二）三级流程设计的五大步骤
（三）完善制度的五大突破口
• • • • • 1、有归口管理专职负责人 2、制度拟订执行与工作职责紧密结合 3、上下认同 4、利益相关 5、负责人重视并遵守
（四）不起作用的制度与一般制度的缺陷
• 让制度易于执行的关键——与员工利益相关 • 把制度与流程、操作规范、工作职责、素质要求、工作 保障等混为一谈
（四）时间的浪费是最大的浪费
• • • • • • • • 时间的浪费就是人力资源的浪费 人力成本按小时计薪却没有小时出业绩 随时随地可见的浪费： 1）冗长的会议，议而不决 2）重复审核，谁都不负责 3）没有事先的预算，更多事后无用的查核 4）一点小事往上推，事无巨细找老板„„ 案例：你为什么总在总经理门外徘徊？
• • • • •
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
三、企业流程的种类 • 管理流程 • 调度车辆
• 技术流程 • 司机开车
四、企业管理流程4级分类法
• • • •
一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活劢
（三）四级流程图设计举例
• 我们以“离职员工欢送流程图”这样一个四级流程图为例 • 授权岗位是人力资源部经理，主持岗位是离职员工的直接 主管，参与岗位有离职员工、也有在职员工 • 接下来要确定这个流程的目标 • 再描述这个流程的活动进程 • 最后确认这个流程运行达成的结果
十、企业设计流程图常见的八大错误
• 1.混淆三级、四级流程，没有细化和归纳
• 2.自设组织架构中没有的岗位
• 3.授权与组织岗位不分，造成流程混乱 • 4.流程目标不明 • 5.固执己见，自我设限 • 6.拖泥带水，节外生枝，多个流程混杂，主次不分
• 7.横空出世，犬牙交错，悬崖峭壁，突然消失
• 8.大小不一，编排满纸
十一、流程优化方法 • （一）流程优化三大原则
（四）破解流程运行思想障碍的5大利器
为企业增加利润
• • • •
为员工争取利益 劳资和谐新理论 让西方的技术本土化 挖掘企业人员心中的智慧
（五）解放思想解放员工
• • • • • • • 员工用脑还是用腿是流程管理与传统管理的本质区别 人的潜力无限 员工活力无限 活力全在冰山下，融化冰山威力大 好流程让员工潜能释放！ 用流程解救老板、解脱主管、解放员工！ 让我们高呼：用流程解放管理！ 思想大解放企业大变样
· 先归类 从时间维度、问题维度、决策层维度对企业决 策进行归类 · 再分类 附：某公司决策分类管理文件
（四）流程优化的九大特点
• • • • • • • • • 要求明确 方便管理 标准清楚 便亍执行 各自审批 各自担责 穿透部门壁垒 分工明确 互不扯皮
七、流程设计
（一）流程图
1 确定流程名称
• 责任随着岗位走，考核围绕流程走 • 企业管理从本质上讲就是绩效管理 • 按流程考核绩效，按绩效计算薪酬
十四、流程优化与制度建设 • （一）什么是制度？
• 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则
• 简而言之，就是规矩和规定
• （二）规章制度的八大内容
• • • • • • 目的、主管部门、约束ห้องสมุดไป่ตู้象 行为规范 违规责任 监管责任 修改说明 生效或废止
五、流程梳理要达到的目的 • • • • • 清楚企业的关键流程 清楚企业的薄弱环节 优化企业的低效流程 消除企业的无效流程 增加企业的增值流程
• 创造价值的是流程而非部门
（一）梳理一、二级流程
• 梳理一级流程 确定组织架构
• • • • • （原则）有利亍组织目标实现 不重叠 不因人设庙 随着企业发展的需要而调整 重要提示：成长中的企业不必讲究“门类齐全”，必须量体裁衣 岗位不是奖品 赶时髦代价大 无定岗无定责 权责不明是管理混乱的根源 小企业可以一人多岗，但必须岗岗有职责 （原则）不因人设岗 尽量满负荷 避免多头指挥 进行流程优化后再调整岗位
END
• • • • •
流程设计的一般步骤：确定名称 确定岗位：授权岗位、确定管理岗位、主持岗位、参与岗位戒支持岗位 确定流程目标 确定管理过程 确定达成目的
九、四级流程的设计方法 • （一）四级流程图从何而来？
• 三级流程图的每一个进程都可以分解为四级流程图 • 以采购管理流程为例，我们可以分解为多个四级流程，画 出来就是四级流程图： • 采购市场调查流程 • 供应商筛选流程 • 大宗采购招标流程 • 采购合同草签流程 • 采购合同审批流程 • 采购计划确认流程 „„
• 氨基酸组合效应 • 是指组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足， 其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，“一”就是 一切。 • 流程优化的最高境界：缺一不可
十二、流程的宣传与试行
• • • • • 十六字箴言 领导重视 全员参与 转变观念 持之以恒
十三、流程责任与绩效考核挂钩 • （一）流程管理规范的四大目标
2 确定流程授权岗位 3 确定流程主持岗位 4 确定流程参与岗位 5 确定流程目标
6 确定先后进程互相承接关系
7 确定达成目的 8 确定完成时间
（二）流程设计的三大假设
• 制度是健全的 • 岗位是称职的
• 设计要执行的
（三）判断流程合格的五大标准
1、目标清晰 2、 责仸到岗 3、 环节简洁
4、 时间清晰