绩效管理体系建设的五个基本点
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• 克服政治上的障碍——内部反对变革 Ø 考核不是增加公司政治，考核从领导者即总经理、书记自己开始，自我施压，没有领 导者的进步就没有企业的进步 Ø 加强领导团队思想的一致性，让绩效改革的反对者闭嘴
企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“努力未必成功，放弃就一 定失败”
考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合
考核层次 Ø企业级层次 Ø（子公司层次） Ø部门层次 Ø个人层次
考核线路 Ø营销线 Ø生产运作线（项目线） Ø行政管理线 Ø技术管理线 Ø党务系统线 Ø后勤服务线
根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性 和协调性
目标管理与绩效管理
中层、基层管理 KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、能
人员
能力和态度考核 力和态度指标
主管领导
营销人员 设计人员
KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、能 能力和态度考核 力和态度指
主管领导
KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、能 主管领导、
能力和态度考核 力和态度指
• 克服认知障碍——看不到变革的重要性 Ø 绩效考评是管理者的一项基本工作，和承接业务/设计一样，是一项基本的工作，不 是多余的工作
• 克服资源的障碍——没有条件 Ø 逐步在信息化体系上实现，避免考核/统计工作量过大 Ø 领导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具
• 克服动力上的障碍——没有实际效果 Ø 在小的部门树立标杆，让管理者看到绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业/跨 行业的考察，绩效考评如何让管理者更轻松
考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合
考核指标的设计 Ø定量考核 Ø定性考核
谁考核 Ø布置任务（直线） Ø心态公正者（横向） Ø了解工作者（纵向、横向）
根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布置任务 谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作，达到相对合适
的操作成本
目标管理与绩效管理
谁考核－部门满意度考核指标
目标管理与绩效管理
考核体系建设三：掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果
岗位 总经理
副总经理、总工、 总建
考核工具 平衡计分卡 平衡计分卡
考核说明
财务、顾客、内部运作管理、 学习与创新指标
财务、顾客、内部运作管理、 学习与创新指标
考核者 董事会 总经理
绩效工资/奖金 晋升 调薪 调动 晋升
奖金/调薪 调动 培训
绩效工资/奖金 调薪
对工作业绩的肯定 提供更大的空间 对工作业绩的肯定 调整到适合的岗位 提供更大的空间 对工作能力的肯定 调整到适合的岗位 发现工作能力的欠缺
对工作态度的肯定 对工作态度的肯定
目标管理与绩效管理
考核体系建设五：将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒
项目经理
一般管理人员
工作职责和工作目标评 工作职责评价、工作目标完 价、能力和态度考核 成情况、能力和态度指标
来自百度文库
主管领导
考核频率 年终考核
年终考核
季度考核 年终考核 月度考核 年终考核 项目考核 年终考核 月度考核 年终考核
目标管理与绩效管理
考核体系建设四：综合运用考核结果，关注员工职业发展
业绩考核 能力考核 态度考核
目标管理与绩效管理
绩效管理体系建设的五个基本点
1. 考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 2. 定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 3. 掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 4. 综合运用考核结果，关注员工职业发展 5. 将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒
目标管理与绩效管理
企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“努力未必成功，放弃就一 定失败”
考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合
考核层次 Ø企业级层次 Ø（子公司层次） Ø部门层次 Ø个人层次
考核线路 Ø营销线 Ø生产运作线（项目线） Ø行政管理线 Ø技术管理线 Ø党务系统线 Ø后勤服务线
根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性 和协调性
目标管理与绩效管理
中层、基层管理 KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、能
人员
能力和态度考核 力和态度指标
主管领导
营销人员 设计人员
KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、能 能力和态度考核 力和态度指
主管领导
KPI、工作目标评价、 KPI、工作目标完成情况、能 主管领导、
能力和态度考核 力和态度指
• 克服认知障碍——看不到变革的重要性 Ø 绩效考评是管理者的一项基本工作，和承接业务/设计一样，是一项基本的工作，不 是多余的工作
• 克服资源的障碍——没有条件 Ø 逐步在信息化体系上实现，避免考核/统计工作量过大 Ø 领导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具
• 克服动力上的障碍——没有实际效果 Ø 在小的部门树立标杆，让管理者看到绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业/跨 行业的考察，绩效考评如何让管理者更轻松
考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合
考核指标的设计 Ø定量考核 Ø定性考核
谁考核 Ø布置任务（直线） Ø心态公正者（横向） Ø了解工作者（纵向、横向）
根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布置任务 谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作，达到相对合适
的操作成本
目标管理与绩效管理
谁考核－部门满意度考核指标
目标管理与绩效管理
考核体系建设三：掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果
岗位 总经理
副总经理、总工、 总建
考核工具 平衡计分卡 平衡计分卡
考核说明
财务、顾客、内部运作管理、 学习与创新指标
财务、顾客、内部运作管理、 学习与创新指标
考核者 董事会 总经理
绩效工资/奖金 晋升 调薪 调动 晋升
奖金/调薪 调动 培训
绩效工资/奖金 调薪
对工作业绩的肯定 提供更大的空间 对工作业绩的肯定 调整到适合的岗位 提供更大的空间 对工作能力的肯定 调整到适合的岗位 发现工作能力的欠缺
对工作态度的肯定 对工作态度的肯定
目标管理与绩效管理
考核体系建设五：将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒
项目经理
一般管理人员
工作职责和工作目标评 工作职责评价、工作目标完 价、能力和态度考核 成情况、能力和态度指标
来自百度文库
主管领导
考核频率 年终考核
年终考核
季度考核 年终考核 月度考核 年终考核 项目考核 年终考核 月度考核 年终考核
目标管理与绩效管理
考核体系建设四：综合运用考核结果，关注员工职业发展
业绩考核 能力考核 态度考核
目标管理与绩效管理
绩效管理体系建设的五个基本点
1. 考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 2. 定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 3. 掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 4. 综合运用考核结果，关注员工职业发展 5. 将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒
目标管理与绩效管理