造船工程计划管理要点

造船工程计划管理的要点
（朱裕松）
1、什么叫生产管理：就是工程计划管理。

广义：涉及全部生产要素（人机料法环）的统筹协调和计划控制。

狭义：是指生产管理中的工程进度管理，或叫工时管理，在一定的设施、设备配置条件下，实现人力的最佳安排、作业程序的最佳组合，从而取得最好的生产效益。

2、什么叫工程项目管理：是单船的生产管理，或者是单船工程计划管理。

对单船建造负总责，代表公司行使单船生产管理的责权。

对建造过程进行计划、进度、质量、安全、现场、费用、信息等管理和控制、跟踪与协调。

按原则规定，项目组应从船舶合同签订后的前期设计、物资订货、建造策划到开工建造，一直到上台、下水、试航、交船全过程的工程计划管理。

按分工，项目组重点是从船台向后道的管理。

但不是说项目组就不管前道，只是侧重点不同，项目组要对前期生产技术准备和分段建造情况了解、分析，提出意见和后道需求，推行工序前移。

3、造船工程计划体系：现代造船工程计划体系，一般为四个计划层次，三种计划类型，围绕四大工艺阶段相互衔接、纵向到底、横向到边、由大到小、从粗到细达到全覆盖，完善生产信息反馈，形成PDCA循环的计划管理网络。

（1）四大工艺阶段：生产技术准备、分段建造、船台大合拢、码头舾装。

（2）四个计划层次：大节点三年滚动计划和年度计划大纲；月度平衡计划和双周滚动协调计划；各部门月度项目分解计划；各施工单位周作业计划与各班组日计划。

（3）三种计划类型：一是建造程序计划，以“建造方针书”为总纲，以船台为中心、搭载计划为依据。

二是负荷计划，预想的工作量细分解，与生产能力进行对比分析，提出资源配置的需求（年度计划大纲）。

三是日程计划：以开工、上台、下水、交船四大节点的线表和十二个（左右）主要节点的年度目标为大日程计划；以四大工艺阶段的综合项目为中日程计划；以月度、周、日分解平衡项目为小日程计划。

4、船台分段搭载计划：船体为基础，舾装为中心，涂装为重点，这是现代造船模式的思路；搭载计划，就是分段吊装组合成船体的计划，以便后续设备、舾装、涂装工作开展，也是向前道提出分段需求和分段建造计划的依据。

船台分段搭载计划，一般采用“Project”计划管理办公软件编制。

从第一个定位段，一直到所有分段搭载结束，设有开工期、完工期、周期、前置任务的逻辑关系，其中有上台、艉成型、照光、艏成型、下水主要大节点。

以定位段为起点，然后向前、向后、向左右、向上呈发射性进行搭载；
注意分段之间的逻辑关系，即：搭载顺序要合理；既要扩大作业面，增加搭载点；又要尽量延长相邻分段搭载的间隔期，还要根据分段的复杂程度而定；根据给定的船台总周期，按大节点日程计划和期量标准，留足水下系统安装、设备、上建、涂装等工程，原始计划的星期天不安排，作为余地；如出现拖延，后续调节及压缩周期。

“分段搭载计划”由计划科负责编制，作为后续其它计划编制的依据。

在生产过程中，随着多方面因素影响，由计划科与项目组交换意见后对搭载计划调整，并由项目组编制“搭载网络计划图”，直观反映，以便过程跟踪。

5、生产准备中日程计划：是图纸设计与物资订货，依据产品主要大节点计划和其它三个阶段中日程计划的节点。

前期生产技术准备中日程计划，由计划科编制（有的特种船是由单船项目组提前介入，编制该计划），并在该船合
6、分段建造中日程计划：按搭载计划和中间产品为导向组织生产的原则，倒排：分段总组、涂装、建造、下料、舾件、模块开完工和原材料、图纸提供等。

是按船台搭载程序向前道拉动式的需求计划，作为前期生产技术准备和
后续计划分解的依据。

7、船台大合拢中日程计划：以搭载计划，编制船台大合拢中日程计划。

内容：分段搭载程序计划、分段吊装消化计划、船内区域舾装计划、舱室完整性和密性计划、水下系统安装计划等。

是搭载后焊接消化推动式的程序计划。

船台大合拢阶段中日程计划，重点是船体分段大接缝与舱室完善，其次是设备定位与船内舾装、涂装，内容比较多由项目组在船上台前半个月编好，作为后续工作安排和各车间分解小日程计划的依据。

8、码头舾装船中日程计划：以涂装为中心，以交船或试航为节点，按区域或系统细化项目倒排，主要内容有：船体扫尾、各舱室及个区域舾装完善、各设备和各系统试验、涂装完善以及交船计划。

随着舾装工序前移，船台上为安装，码头为调试。

于是，码头舾装中日程计划又称为后行中日程计划，该计划包括在船台上舾装工作的内容。

后行中日程计划由项目组编制，依据是船下水及码头阶段的主要大节点，该计划在船上台前一周编好，作为后行施工前期准备和各车间分解计划的依据。

9、产品舾件原材料月度需求计划：该计划分批编制，依据舾装图及舾件图、材料定额清单；开工前三个月编制双月舾件原材料需求计划；该计划由管铁车间根据“月度舾件托盘计划”倒排，具体名称、规格、数量、需求日期。

对于系列船，计划科、项目组、管铁车间都要建立和完善“单船舾件托盘计划、舾件原材料需求计划”标准版本，并不断调整与优化，作为后续生产计划快速编制的参照依据。

10、双周生产准备需求计划：内容包括施工图纸和船用设备、原材料、舾件、配套件等物资；由各车间在每周三上午前编制，提交计划科或项目组审核；
11、各产品项目月度平衡计划要点：
（1）月度计划是各产品中日程计划在过程中阶段性的项目计划，所有项目必须列入月度计划中。

由于各产品建造的进展与物量差别，合并在一起就会出现物量不均衡，而设备、设施、劳动力等资源是相对固定的。

为确保计划可行，必须对月度计划进行平衡。

所谓平衡，就是按轻重缓急向前调、向后移。

（2）对于船台、码头船的月度平衡计划，相对要比前道以分段为单位平衡的难度要大，一个项目，有大有小，如何衡量，就要看各项目计划编制的深度、分解细化的程度而定。

主要是要注意对牵涉到主要资源是否满足，比如：船东船检资源、服务商资源、特殊工种劳动力资源，设备与设施资源等。

（3）各项目组，不能只顾自身船计划，也要考虑其它船的生产进度，有限的资源往往优先于出厂船、试航船、下水船和公司明确的重点船。

因此，一是生管部分管负责人要重点做好资源与计划平衡，二是计划科要对各产品按照大节点目标对计划进行分析，找出抢资源的问题，提出计划调整的意见，三是提交车间征求意见。

（4）因为月度计划编制的依据是中日程计划，受多方面不利因素影响而出现实际生产进度往往与中日程计划的时间出现偏差，就必须先对中日程计划按照现状和新的大节点目标进行调整，然后编制月度计划。

也就是说，我们要紧紧围绕中日程计划进行核查，每月20日前更新一次。

（5）项目计划要增加开工期，可能受其它因素影响，开工期难以确定，可以定为“最早开工期”，计划在时间界限内的期量是有一定压缩量的。

有了最早开工期，就方便于计划平衡与资源配置，也给车间生产计划分解提供依据，对工作安排提供了方向。

（6）日程计划相对较粗，月度计划要在此基础上稍微分解细化，特别是牵涉到跨月度的，尽量将其拆分确定出本月应完成的工作内容。

对外检项目不安排在星期天，并尽量避开周六日期。

月度平衡计划，最好是双月滚动，至少
要一个半月滚动，为各项目的有序推进和生产准备及工作连续进行提供依据。

（7）月度计划要根据单船各车间的工作量比例和阶段的进度要求，月计划项目数要尽量与之相匹配，不能出现有些车间项目特别多，而其它有些车间项目很少的现象。

以提高各相关车间计划的可比性和计划执行与考核的公平性。

（8）计划是指导生产的，代表公司提出计划指令。

因此，计划要走在前面，提前编制，按时下发，否则就失去其意义。

时间段：上月26日至本月25日。

月20日起编下月计划，过程对接、讨论、审批，29日下发。

12、各产品项目周协调计划有关要点：
（1）在月度计划基础上进一步细化，以小日程的项目形式编制计划。

周计划体现的是协调，月计划中不重要的项目可能不列入周计划，而月计划中没有的（比如修改项目、脚手搭设等），但对生产影响较大的应编入周计划中。

（2）周生产计划的项目中，要选定出20%的关键项目作为重点，计划指标要求100%完成。

所谓20%，是参照80/20原则得来的，主要的20%管理人员承担80%的责任、次要的80%施工人员承担20%的责任。

20%项目数是相对的，重要产品项目数多一些，一般的少一些，但必须全覆盖。

（3）周计划的时间段是上周六至本周五，周四开始编，过程与各部门对接、讨论，周六下午下发。

（4）周计划的项目完工日期，除一些重要产品或特殊项目，其它尽量安排在周一至周五（尤其是外检项目）。

生产与计划要有节奏性，周六、周日作为缓冲期。

（5）周计划预告，需编制双周滚动计划，本周为执行，下周为预告划，其中本周计划要细一些，预告计划稍粗。

周计划双周滚动，有利于生产准备，有利于车间提前分解计划，有利于生产连续进行。

13、单船月、周计划项目的排序要注意：
（1）一个舱室或区域、系统的项目要按工艺流程、时间节点放在一起排序，这样一环套一环比较清晰；
（2）尽量将各车间的项目排在一起，并按时间顺序排列。

（3）受其它因素制约的项目，要将前置任务编入集中。

（4）要考虑资源配置，重点是劳动力需求，在计划的下方，统计出各责任单位计划项目数。

（5）生产计划编制，切忌想到什么写什么，“东一榔头西一棒”。

（6）要标注责任单位的责任人名字和施工队名称（尤其是20%关键项目计划），以增强其责任心，便于跟踪与考核。

14、关键线路专题计划：
（1）关于生产主流程：生产计划是按照工艺流程为依据编排的，其中：
船体建造，是以搭载计划为依据，实行拉动式的计划管理，向前道倒排各工序生产计划，从前道零件下料一直到分段总组完工满足船台搭载需求，这是主流程。

船台大合拢，是以船下水为目标，搭载计划为依据向后道编排各舱室、各工序的完整性计划；从分段搭载定位装配一直到水下系统完整性与舱室密性、外板涂装，按计划达到满足下水条件，这是主流程。

码头舾装，是以交船为目标，按舱室涂装完工为依据向前道倒排各工序生产计划。

从设备定位与船内舾装，一直到系统调试完毕与油漆完善封舱，按计划达到满足试航及交船条件，这是主流程。

三个阶段的主流程是前后有机结合、过程无缝衔接的，各阶段主流程，是由数个生产线路组成的，比如：（2）船体建造阶段生产线路：分段结构完工、分段预舾装完工、分段预涂装完工、艏段总组与锚链管安装等。

（3）船台大合拢阶段生产线路：机舱与艉部成型达照光、货舱与艏部主船体成型、轴舵系加工与安装、压载舱完
整性密性补涂、全船外板油漆完工等；
（4）码头舾装阶段生产线路：舱盖安装与调试；发电机调试与交验；主机动车与系泊试验；锚绞机安装与调试等等，各系统都可以确定为单个生产线路。

（5）各生产线路，既有相对单独的，又有前后紧密衔接的，还有是相互交叉与局部重叠的；它往往牵涉到多个部门，也涉及到生产与配套部门。

因此，各生产线路的计划编制时，要考虑流程合理和相关交叉、平行作业项目等因素，避免出现盲区和矛盾。

（6）各生产线路，有关键的和一般的，关键的就是很重要的，是影响大节点实现的；一般的就是能够按照计划实施的。

在过程中，受某种因素影响在一般线路中的某个环节出现卡壳，流程受阻，一般线路就会成为关键线路。

（7）为防止一般线路成为关键线路，并使关键线路不影响主流程，就要编制关键线路专项计划。

该计划最好用线表形式，比较清晰，把牵涉到这条线路的各相关部门、项目按照工艺流程都列入计划中。

（8）关键线路计划，是在生产过程中，根据各单船的生产形势进行分析而发现后续可能（或已经）存在的问题，由项目组（或计划科）按现状及时进行编制，项目要分解，尽量细化到每一天，尽快下发列入月周日计划中对接。

15、单船项目日作业计划：在船临近照光至下水、临近试航至交船这两个重要阶段，应编制双日作业计划，开班后对接会，检查当天完成情况，布置明天计划并协调解决问题，提出后天计划预告，会后整理纪要和填写“日报表”。

16、计划执行完成情况跟踪与统计要点：
（1）要建立各产品、各阶段生产状态跟踪原始记录表，可以在原生产计划表中，增加各项目实际开工期、实际完工期、有关影响因素的记录栏目，在日常过程中，及时记录具体日期。

（2）根据各产品阶段生产情况，策划设置生产状态图（表），直观体现生产主流程和反映生产现状，便于跟踪协调。

（3）要建立生产过程的计划执行情况的检查制度，每天巡查、每项必查、眼见为实，检查确认。

员工只做你检查的事，不做你理想的事。

不检查或检查不到位，就会出现假信息、计划执行力下降，计划完成率大打折扣，有些问题得不到及时解决而贻误时机。

（4）建立与完善生产信息收集与反馈系统，各责任单位要坚持日报、周报，各项目组要对计划进行跟踪，收集单船生产信息汇总与通报。

（5）通过原始记录和各车间、质管部等各产品生产信息，要进行单船生产计划执行情况的分类统计、分析，整理月总结、周小结的（PPT）汇报材料。

有关计划分析通报内容：
日计划完成与周、月计划比较；周计划完成与月、中日程计划比较；月计划完成与中日程、大节点计划比较；月计划拖期超6天、周计划超3天的统计。

各部门每月、周计划完成率“271”排序。

单船下水、交船分别进行总结。

综上所述，造船工程项目管理，重点是计划管理，管理的流程是：策划、计划、布置、跟踪、协调、督促、检查、统计、分析、总结、考核、改进、提高，形成PDCA循环。

同时，项目组对船上、生产现场的4S管理和设备、设施保护负主要责任，要解决脏、乱、差的问题。

以上内容，供参考！
朱裕松
2015年9月。