13组织变革与压力管理
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– 一种有意而为之的、以目标为导向的变革活动。 – 有计划的变革的目标
• 提高组织适应外部环境变化的能力 • 改变员工的行为
Ø 变革推动者
– 在组织中充当变革催化剂并且负责实施变革活动的人。
18-3
变革的阻力
变革的阻力似乎是一种自然而然的现象，而且可以是 积极的。 变革阻力的形式：
– 公开的、即时的
Ø 参与
– 参与决策过程会减少抵制
Ø 提供支持和作出承诺
– 提供咨询、心理辅导及新技术培训
Ø 公正地实施变革
– 确保变革的实施过程是一视同仁且公正的
Ø 操纵和收买
– “操纵”信息以获得合作
Ø 选择接受变革的人
– Hire people who enjoy change in the first place最初就雇用 欢迎变革的人员
– 障碍型压力
• 阻碍你达到目标的压力，例如官僚作风。 • 障碍型压力比挑战型压力具有更强的破坏性
E X H I B I T 18-7
第十三章 组织变革与压力管理
目标
– 识别那些推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的 变革
– 列出变革阻力的来源 – 比较四种主要的组织变革管理方法 – 阐述两种创建变革文化的方式 – 定义压力，并找出压力的潜在来源 – 指出压力所导致的后果 – 对比个体的和组织的压力管理方法 – 解释在组织变革和工作压力方面的全球差异
– 能够持续适应和变革的组织。 – 特征
• 拥有一个共同的愿景 • 摒弃旧的思维方式 • 把组织视为一个相互关系系统 • 开诚布公的沟通 • 齐心协力实现共同愿景
E X H I B I T 18-6
18-16
创建学习型组织（续）
Ø 克服传统组织所存在的问题：
– 碎片化 – 竞争 – 反应性
Ø 通过以下措施来管理学习：
的容忍。
2. 调查反馈
– 使用调查问卷来评估组织成员所持的态度，发现成员之间的 认知差异并且消除这些差异。
3. 过程咨询
– 咨询顾问帮助客户深入察觉他周围发生的事情、他自己身上 发生的事情以及他与其他人之间的关系，并且找出需要改进 的地方。
18-13
六种组织发展技术（续）
4. 团队建设
– 利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和 坦诚，改进协作努力和提高团队绩效。
– 确定一项战略 – 重新设计组织的结构
• 使组织结构扁平化，增加跨职能活动
– 重塑组织文化
• 奖励冒险及聪明的错误
18来自百度文库17
工作压力
Ø 压力
– 指的是这样一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望 的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足 它却无法确定。
Ø 压力的类型
– 挑战型压力
• 与工作负荷、工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的 压力。
解冻
移动 重新冻结
E X H I B I T 18-5
18-10
行动研究
– 一种变革过程，指的是系统性地收集信息，然后在信 息分析的基础上选定变革行为。
Ø 五个阶段：
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评估
Ø 行动研究的好处：
– 侧重于问题而不是解决方案 – 充分的员工参与可以减少变革阻力
5. 群体间关系的开发
– 用来改变不同群体对彼此的态度、观念和刻板印象的组 织发展努力。
6. 价值探索
– 发现本组织的独特品质和特殊优势，并且在此基础上改 进工作绩效。
• 发现：找出本组织的优势 • 梦想：思考本组织的未来是什么样子 • 设计：找到一个共同愿景 • 命运：确定本组织的命运或如何实现梦想
18-7
图18-1 卢因的三步骤变革模型
Ø 解冻
– 用来克服个体阻力和群体阻力的变革努力。
Ø 重新冻结
– 通过平衡推动力和抑制力来稳定一次变革。
Unfreeze
Move
Refreeze
E X H I B I T 18-3
18-8
图18-2 解冻现状
Ø 推动力
– 引导行为脱离现状的力量
Ø 抑制力
– 阻止脱离现有均衡的力量
Ø 强制
– 直接施加威胁或压力
18-6
变革的政治行为
Ø 变革的推动力更可能来自组织外部 的变革推动者、新加入组织的员工 或是那些尚未处于关键权力结构中 的管理者。
Ø 内部的变革推动者面临的最大威胁 是失去在该组织中的地位。
Ø 长期掌权的人士往往会实行逐步的 变革，而不是激进的变革
Ø 组织中的权力斗争结果将决定变革 的速度和质量。
18-14
创建一种变革文化：创新
1. 激发一种创新文化
– 创新：用来发明或改进一项产品、工艺或服务的新想 法或新思路。
– 创新的来源：
• 结构变量：有机结构 • 管理者拥有较长的任期 • 丰裕的资源 • 各部门或领域之间的沟通
– 创意倡导者：积极促进创新的人员。
18-15
创建学习型组织
2. 学习型组织
18-1
变革的动力
Ø 劳动力队伍的性质
– 多样性更显著
Ø 技术
– 更快、更便宜、更便于携带
Ø 经济冲击
– 次贷危机
Ø 竞争
– 全球市场
Ø 社会潮流
– 婴儿潮世代退休
Ø 世界政治
– 伊拉克战争以及中国的日益开放
E X H I B I T 18-1
18-2
有计划的变革
Ø 变革
– 让事情变得不同。
Ø 有计划的变革
E X H I B I T 18-4
18-9
科特的八步骤计划
Ø 脱胎于卢因的三步骤模型
Ø 实施变革时：
1. 建立一种紧迫感 2. 形成同盟 3. 创建一个新的愿景 4. 宣传该愿景 5. 扫除变革的障碍，重用他人 6. 规划、实施和奖励短期“胜利” 7. 巩固成果，进行再评估和调整 8. 强化变革
• 公开抱怨，消极怠工
– 含蓄的、延后的
• 员工忠诚度和动机的丧失，更多的错误或误差，更高的缺 勤率
• 延后的阻力会模糊变革与员工对变革的反应之间的关联
18-4
表18-2 变革阻力的来源
E X H I B I T 18-2
18-5
克服变革阻力的策略
Ø 教育和沟通
– 向受到影响的人员表明变革的逻辑缘由
18-11
组织发展
Ø 组织发展
– 各种致力于增加组织效力和员工主观幸福感的变革方法 的集合。
Ø 组织发展努力背后的价值观：
– 对人的尊重 – 信任和支持 – 权力平等 – 正视问题 – 参与
18-12
六种组织发展技术
1. 敏感性训练
– 通过非结构化的群体互动来改变行为的一种早期方法。 – 使参与者更好地认识自己和他人。 – 增强自己对他人的移情，提高倾听技能、开放性以及对他人
• 提高组织适应外部环境变化的能力 • 改变员工的行为
Ø 变革推动者
– 在组织中充当变革催化剂并且负责实施变革活动的人。
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变革的阻力
变革的阻力似乎是一种自然而然的现象，而且可以是 积极的。 变革阻力的形式：
– 公开的、即时的
Ø 参与
– 参与决策过程会减少抵制
Ø 提供支持和作出承诺
– 提供咨询、心理辅导及新技术培训
Ø 公正地实施变革
– 确保变革的实施过程是一视同仁且公正的
Ø 操纵和收买
– “操纵”信息以获得合作
Ø 选择接受变革的人
– Hire people who enjoy change in the first place最初就雇用 欢迎变革的人员
– 障碍型压力
• 阻碍你达到目标的压力，例如官僚作风。 • 障碍型压力比挑战型压力具有更强的破坏性
E X H I B I T 18-7
第十三章 组织变革与压力管理
目标
– 识别那些推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的 变革
– 列出变革阻力的来源 – 比较四种主要的组织变革管理方法 – 阐述两种创建变革文化的方式 – 定义压力，并找出压力的潜在来源 – 指出压力所导致的后果 – 对比个体的和组织的压力管理方法 – 解释在组织变革和工作压力方面的全球差异
– 能够持续适应和变革的组织。 – 特征
• 拥有一个共同的愿景 • 摒弃旧的思维方式 • 把组织视为一个相互关系系统 • 开诚布公的沟通 • 齐心协力实现共同愿景
E X H I B I T 18-6
18-16
创建学习型组织（续）
Ø 克服传统组织所存在的问题：
– 碎片化 – 竞争 – 反应性
Ø 通过以下措施来管理学习：
的容忍。
2. 调查反馈
– 使用调查问卷来评估组织成员所持的态度，发现成员之间的 认知差异并且消除这些差异。
3. 过程咨询
– 咨询顾问帮助客户深入察觉他周围发生的事情、他自己身上 发生的事情以及他与其他人之间的关系，并且找出需要改进 的地方。
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六种组织发展技术（续）
4. 团队建设
– 利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和 坦诚，改进协作努力和提高团队绩效。
– 确定一项战略 – 重新设计组织的结构
• 使组织结构扁平化，增加跨职能活动
– 重塑组织文化
• 奖励冒险及聪明的错误
18来自百度文库17
工作压力
Ø 压力
– 指的是这样一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望 的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足 它却无法确定。
Ø 压力的类型
– 挑战型压力
• 与工作负荷、工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的 压力。
解冻
移动 重新冻结
E X H I B I T 18-5
18-10
行动研究
– 一种变革过程，指的是系统性地收集信息，然后在信 息分析的基础上选定变革行为。
Ø 五个阶段：
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评估
Ø 行动研究的好处：
– 侧重于问题而不是解决方案 – 充分的员工参与可以减少变革阻力
5. 群体间关系的开发
– 用来改变不同群体对彼此的态度、观念和刻板印象的组 织发展努力。
6. 价值探索
– 发现本组织的独特品质和特殊优势，并且在此基础上改 进工作绩效。
• 发现：找出本组织的优势 • 梦想：思考本组织的未来是什么样子 • 设计：找到一个共同愿景 • 命运：确定本组织的命运或如何实现梦想
18-7
图18-1 卢因的三步骤变革模型
Ø 解冻
– 用来克服个体阻力和群体阻力的变革努力。
Ø 重新冻结
– 通过平衡推动力和抑制力来稳定一次变革。
Unfreeze
Move
Refreeze
E X H I B I T 18-3
18-8
图18-2 解冻现状
Ø 推动力
– 引导行为脱离现状的力量
Ø 抑制力
– 阻止脱离现有均衡的力量
Ø 强制
– 直接施加威胁或压力
18-6
变革的政治行为
Ø 变革的推动力更可能来自组织外部 的变革推动者、新加入组织的员工 或是那些尚未处于关键权力结构中 的管理者。
Ø 内部的变革推动者面临的最大威胁 是失去在该组织中的地位。
Ø 长期掌权的人士往往会实行逐步的 变革，而不是激进的变革
Ø 组织中的权力斗争结果将决定变革 的速度和质量。
18-14
创建一种变革文化：创新
1. 激发一种创新文化
– 创新：用来发明或改进一项产品、工艺或服务的新想 法或新思路。
– 创新的来源：
• 结构变量：有机结构 • 管理者拥有较长的任期 • 丰裕的资源 • 各部门或领域之间的沟通
– 创意倡导者：积极促进创新的人员。
18-15
创建学习型组织
2. 学习型组织
18-1
变革的动力
Ø 劳动力队伍的性质
– 多样性更显著
Ø 技术
– 更快、更便宜、更便于携带
Ø 经济冲击
– 次贷危机
Ø 竞争
– 全球市场
Ø 社会潮流
– 婴儿潮世代退休
Ø 世界政治
– 伊拉克战争以及中国的日益开放
E X H I B I T 18-1
18-2
有计划的变革
Ø 变革
– 让事情变得不同。
Ø 有计划的变革
E X H I B I T 18-4
18-9
科特的八步骤计划
Ø 脱胎于卢因的三步骤模型
Ø 实施变革时：
1. 建立一种紧迫感 2. 形成同盟 3. 创建一个新的愿景 4. 宣传该愿景 5. 扫除变革的障碍，重用他人 6. 规划、实施和奖励短期“胜利” 7. 巩固成果，进行再评估和调整 8. 强化变革
• 公开抱怨，消极怠工
– 含蓄的、延后的
• 员工忠诚度和动机的丧失，更多的错误或误差，更高的缺 勤率
• 延后的阻力会模糊变革与员工对变革的反应之间的关联
18-4
表18-2 变革阻力的来源
E X H I B I T 18-2
18-5
克服变革阻力的策略
Ø 教育和沟通
– 向受到影响的人员表明变革的逻辑缘由
18-11
组织发展
Ø 组织发展
– 各种致力于增加组织效力和员工主观幸福感的变革方法 的集合。
Ø 组织发展努力背后的价值观：
– 对人的尊重 – 信任和支持 – 权力平等 – 正视问题 – 参与
18-12
六种组织发展技术
1. 敏感性训练
– 通过非结构化的群体互动来改变行为的一种早期方法。 – 使参与者更好地认识自己和他人。 – 增强自己对他人的移情，提高倾听技能、开放性以及对他人