四大著名公司HR再造案例

四大着名公司H R 再造案例

在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（Human Resource简称HR）

也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR 再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer）、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T ）四个著名公司的HR 再造案例，对HR 再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。

一、传统人事工作流程的弊端随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT 技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120 个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支

机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人

员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上

下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP 的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP 机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一

而足。总之，这套人事工作流程对HP 而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

而Intel 的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。

显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从

繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加

值的人力资源管理工作。

HR 再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

二、如何进行人事工作流程再造

从案例来看，运用IT 技术进行HR 再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR 再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇

很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工

相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR 再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP 设立一个招聘管理系统（EMS）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP 人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS 得

到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR 再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR 再造颇为顺利。1990~1993年间，HP 的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/ 53 降低到

1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5 000 万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriente6变为服务主导型（Service-oriented）。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin 的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple 公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统求职者”(Job Finder)，汇总了公司所有员工所在

部门和电话号码的“员工信息目录”( Director DA) 以及提供所有培训课程的苹果大学目录”(Apple U Catalogue)。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文沙里文说：如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”

GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的1 0 天降低到1 天~2 天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。