第二章 生产与运作战略(生产计划与控制)

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第四节生产与运作战略的制定(2/4)
(2) 企业所在或准备进入的行业状况 行业是对企业影响最直接、作用最大的 外部环境。行业在社会经济中的地位和作 用以及 行业结构将直接影响生产与运作 战略的战略目标和战略方案的制定。
第四节 生产与运作战略的制定 (3/4)
(3) 市场需求及其变化 举例说明: (4) 技术进步 (5)供应市场 (6)竞争者 与企本业争夺产品市场和资源市场产品 品种、数量、成本、交货速度直接影响企 业的生产与运作战略。
第五节 制造战略中的赢单 要素
锻工车间
车工车间
铣工车间
热处理 电镀车间 装配车间
钻镗车间 磨工车间
工艺专业化原则
毛坯车间 箱体车间 标准件车间 轴承连杆 齿轮车间 轴类车间
热处理
装配车间
对象专业化原则
第三节 生产与运作战略的主战略 (18/20 )
3. 生产与运作集成战略 1)纵向集成:企业生产某种产品或提供某种 服务时,与产品或服务有关的全部原材料或 用品不可能都在自己的企业内部进行生产, 企业究竟从哪个阶段或产品的哪些组成直接 生产,这种纵向集成问题,是生产运作战略 制定中的重要问题。纵向集成分为向前集成 和向后集成,并尤其相应的策略。 A、向前集成:指企业从目前的生产阶段向 接近最终消费市场的方向发展。如,压缩机 厂成为冰箱厂,食品厂开设食品商店。 企业要注意:技术积累、运作能力、原油产
企业发展和取得竞争优势。及时响应市场变化并调整生 产能力以适应客户需求,这才是关键。 同时,制造系统过程和基础设施的投资量大,具有长期 和刚性的特点,并非想改就能改。注重制造战略意味着 “高瞻远瞩”,所构建的制造系统和基础设施能够适应 市场未来的变化,不再局限于 从生产管理本身来讨论 生产管理决策,从财务本身来讨论财务决策,而从战略 角度来指导和协调各项功能管理决策。
第三节 生产与运作战略的主战 略(15/20)
产量 低 中 高
(2) 产量与生产类型的关系
生产类型
单件小批
成批生产
大量生产
(3) 定价策略与生产类型的关系。薄利 多 销---增加产量---流水型生产。日 本就是采用薄利多销政策,着重控制市场。 日本人开始就定价不高,随着产量增加 不断降低价格,使竞争者无利可图,放弃 竞争,这样日本就可以占领市场,长期生 产下去。
第三节 生产与运作战略的主战 略(3/20)
(1) 淘汰战略—立即放弃、逐步放弃、自 然淘汰。 (2) 维持战略—改进产品、改进市场、改 进服务。 (3) 新产品开发战略—遵照科学程序。 (4) 产品组合战略—善于分析和优化产品 组合,以提高经济效益。 2.产品发展战略 (1) 市场细分战略:按照“细分变数”
第四节 生产与运作战略的制定 (4/4)
3、 企业的内部环境 (1) 企业各部门的职能战略说明各职 能战略对生产与运作战略的影响 (2)企业能力 二、生产与运作战略的战略决策与具体 化 讨论思考题:举例说明如何运用生产与 运作战略,它对企业长远发展的影响。
第五节 制造战略中的赢单 一 、制造战略的作用 生产系统尽管是将投入转换成产出的过程,但只重视系 要素 统的投入和产出及转换过程的高效率,并不一定能保证
第二节 (1/4)
生产与运作战略体系
一、企业的战略体系
第二节 (2/4)
生产与运作战略体系
二、生产与运作战略体系 1.子战略: 产品战略;生产组织形式战略;工艺战略; 选址战略;布局战略;人力资源战略;采购与生产准备战 略;库存战略;生产进度战略;维护和可靠性保障战略。 2.战略的基本要素:成本、质量、时间和柔性
生产与运作战略体系图
第二节 (4/4)
生产与运作战略体系
第三节 生产与运作战略的主战 略(1/20)
主战略包括: 1、产品战略; 2、生产组织形式战略; 3、战略要素。 它们对生产与运作战略的其他子战略起着主导作用。
第三节 生产与运作战略的主战 略(2/20)
一、产品战略 一个企业对产品进行的全局性谋划,包 括整顿老产品和开发新产品。涉及两个步 骤:一个是产品选择,即产品的选择战略; 另一个是确定了产品后如何发展,即产品 的发展战略。 1.产品选择战略:回答现有老产品中, 那些应该放弃,那些应该维持,那些应该 渗透发展;是否应该开发新产品。产品战
第一节 生产运作战略的基本概 念和重要性(3/4)
3.性质:根本性谋划,包括生产运作过程 和生产运作系统的长远目标,发展方向和 重点、基本行动方针、基本步骤等一系列 指导思想和决策原则。
第一节生产与运作战略的基本概 念和重要性(4/4)
三、 生产与运作战略的重要性 生产与运作战略的制定具有一定的难度: (1) 难在时间跨度长未知因素较多不易决策; (2) 难在涉及面广不易把握; (3) 在目前的职能管理组织结构模式下,部门之间协调 比较困 难。
第三节生产与运作战略的主战略 2)产品系列平衡法:根据市场引力和企业实力确 定产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析 (13/20) 方法。下表是各类产品的投资决策。
市场引力 大 中 小 企业实力 大 1. 发挥优势 4. 增加投资 7. 增强实力 中 小 2. 维持现状 5. 稳定平衡 8. 有选择的投资 3. 收回现金 6. 停止投资 9. 有计划地撤退
第三节 生产与运作战略的主战略 (20/20)
三、战略要素 1、成本 (1)低成本: 2、质量 (2)产品(服务)质量 (3)过程质量 3、时间 (4)快速交货 (5)按时交货 (6)新产品开发速度 4、柔性 (7)顾客化产品与服务 (8)产量柔性
第四节生产与运作战略的制定(1/4)
一、生产与运作战略的战略分析 1、企业的总体战略分析 对总体战略进行全面、深入的分析总体 战略的统帅作用 2、企业的外部环境分析 (1)国内外宏观经济环境和产业政策它影 响产品决策和生产组织方式的选择
第三节生产与运作战略的主战略 问号产品:市场占有率低(利润少)而销售增长率较高 (需大量资金)。目标:选择性投资。通过追加投资可 (11/20) 扩大市场占有率,使之变成明星产品进而发展为金牛产 品的,应采取发展战略。发展前景不看好的问号产品, 则应采取放弃战略。
第三节生产与运作战略的主战略 (12/20)
第三节 生产与运作战略的主战略 (16/20 )
2. 生产与运作的专业化形式及其战略: 制造业通常有三种专业化形式。 (1)生产工艺专业化:按生产工艺特征 来建立不同的生产单位。其形式如下: 工厂:电化厂、铸造厂、热处理厂、电 镀厂等。 车间:聚合车间、锻压车间、机加工车 间等。 工段:溶盐工段、车工工段、铣刨工段 等。 集中了相同类型的生产设备和相同工种,
第三节 生产与运作战略的主战 略(14/20)
二、生产运作组织方式战略:生产运作 方式指企业以什么样 的基本形式来运作 资源,设计生产运作系统。它涉及生产类 型和生产运作专业化形式两方面内容。
1、生产类型及其选择原则:
(1)产品生命周期和生产类型的关系
ห้องสมุดไป่ตู้
美国和日本彩色电视机生产类型的选择 的启示及一些特例: 成熟期采用单件小批量生产---奔驰汽 车;引入期采用大量生产---法国工业家 拜克。经营一般的消费品,常用的圆珠笔、 打火机等,一开始就用大量流水成产类型, 把成本压下来,降低单产利润,争取销售 额,马上占领市场。
瘦狗产品:市场占有率和销售增长率都低, 表明该产品收益甚微,投资机会欠佳。若 追加投资以维持竞争地位所需投资往往会 超过它的资金收入,被认为是资金的陷阱。 目标是:撤退,一般采取抽资、放弃或清 算战略。 按照波士顿矩阵的分析,产品发展演变 的理想路线:问号 明星 金牛。 资金来源和流向:从金牛流向问号和明星。
波士顿矩阵是一种确定产品在市场上的 地位和规划产品品种的方法。
20世纪70年代,一些大的公司或事业部 都强调本部门的产品有盈利前途,要求拨 予资金,究竟哪些产品应予扶持,哪些产 品是提供资金的支柱,总公司心中无数。
第三节生产与运作战略的主战略 为此,美国波士顿咨询公司首创了这种产品组合的优 化分析方法。它根据相对市场占有率和销售增长率将产 (6/20) 品分为四类,如下页图所示。企业计算出每一产品的未 来相对市场占有率和销售增长率后,都可在矩阵中标出 它相应的位置,从而做出发展、维持、收缩、放弃的决 策。
波士顿矩阵图(9/20)
第三节生产与运作战略的主战略 第三步,分析决策。分析各产品的市场地位,制定相 应的战略。 (10/20) 金牛产品: 市场占有率高(带来高额利润),销售增 长率低(不需大量投资),可为企业获取大量现金,可 以提供资金扶持其他产品的增长。目标是获利,战略上 宜维持现状,保持原有市场占有率,采取抽资战略。 明星产品:市场占有率和销售增长率均高。它表明所需 投入的和可能产出的资金数量都很大。明星产品通常代 表着最优利润增长率和最佳的投资机会,但在资金方面 往往不能自给自足。目标是防卫和发展,即保持明星产 品地位,并使之向金牛产品发展而需追加投资,采取发 展战略;
第三节 生产与运作战略的主战略 (19/20 )
B、向后集成:从目前的生产阶段向生 产的前一阶段发展。如,冰箱厂收购 压缩机厂,食品商店建食品加工厂。 企业考虑:供应的保证、质量和交货 期;减少流动环节、降低成本。 2)横向集成:企业在不同地点(如不 同城市、不同地区、不同国家)进行 相同或类似的生产运作活动。在经济 全球化的情况下,这成为一重要战略。
第三节生产与运作战略的主战略 高 低 (7/20) 相对市场占有率
销售增长率

明星类产品
问号类产品

金牛类产品
瘦狗类产品
第三节生产与运作战略的主战略 (8/20)
步骤: 第一步,确定每种产品的评价因素,即 相对市场占有率、销售增长率和销售额。 第二步,绘制矩阵图。纵轴---销售增 长率; 横轴---相对市场占有率。根据这两项 指标确定企业产品在矩阵图中的位置,再 按每种产品当年销售额的多少,按一定比 例在图上绘制大小不等的圆圈,大者贡献 大。分界线的确定:10%和1。把矩阵分为:
第三节 生产与运作战略的主战略 (17/20 )
(2)产品专业化:以产品为对象,分别 建立不同的生产单位。其形式如下: 工厂:乙烯厂、硫酸厂、电视机厂、机 床厂等。 车间:轴承车间、轴瓦车间等。 工段:曲轴工段、连杆工段等。 集中了制造某种产品所需的不同类型的 生产设备和不同工种,进行不同工艺方法 的加工。
第一节 生产运作战略的基本概 念和重要性(2/4)
4. 现在, 战略一词在企业管理中广泛应用。如企业战略、经营战略、发展 战略、营销战略、产品战略、技术战略、投资战略、等等,生产与运作战略应 运而生。 二、生产与运作战略的定义 为支持和完成企业的总体战略,对生产运作过程和生产运作系统的基本问题 所做出的根本性谋划。 解释:1.目的:为支持和完成企业的总体战略; 2.研究对象:生产运作过 程和生产运作系统的基本问题,包括产品、 选址、设施布置、生产组织形式、竞争重点要素等;
第三节 生产与运作战略的主战 (2) 产品定位战略:分析确定产品在目标市场上的 地位。 根据产品定位图,可选择竞争战略(把产品 略(4/20) 订在竞争者附近,如A)或回避战略(把产品定位于 左上角空白处)。
第三节生产与运作战略的主战略 (5/20)
3. 产品选择和发展的方法:
(1)波士顿矩阵法
本章内容: 生产与运作战略的概念、特性、及重要意义; 生产与运作战略的体系; 生产与运作战略的主战略; 生产与运作战略的制定过程; 制造战略中的赢单要素。
第二章
生产与运作战略
第一节 生产运作战略的基本概 念和重要性(1/4)
一、企业战略理论的产生 1.1938年,美国经济学家切斯特•巴纳德,在《经理 的职能》中,把战略思想引入企业经济中来,对企业诸因素进行分析, 但未形成企业战略理论的框架。 2. 1962年,钱德勒(美国企业经营史学家)出版了《战略与结构:工业企业 史的考证》。1965年,安索夫出版了《企业战略论》。 3. 20世纪70年代是企业战略研究的鼎盛时期。1976年和1979年,安索夫出版 了《从战略计划走向战略管理》,《战略管理论》。
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