第二章 生产与运作战略(生产计划与控制)

第四节生产与运作战略的制定（2/4）
(2) 企业所在或准备进入的行业状况 行业是对企业影响最直接、作用最大的 外部环境。行业在社会经济中的地位和作 用以及 行业结构将直接影响生产与运作 战略的战略目标和战略方案的制定。
第四节 生产与运作战略的制定 (3/4)
(3) 市场需求及其变化 举例说明： (4) 技术进步 (5)供应市场 (6)竞争者 与企本业争夺产品市场和资源市场产品 品种、数量、成本、交货速度直接影响企 业的生产与运作战略。
第五节 制造战略中的赢单 要素
锻工车间
车工车间
铣工车间
热处理 电镀车间 装配车间
钻镗车间 磨工车间
工艺专业化原则
毛坯车间 箱体车间 标准件车间 轴承连杆 齿轮车间 轴类车间
热处理
装配车间
对象专业化原则
第三节 生产与运作战略的主战略 （18/20 ）
3. 生产与运作集成战略 1）纵向集成：企业生产某种产品或提供某种 服务时，与产品或服务有关的全部原材料或 用品不可能都在自己的企业内部进行生产， 企业究竟从哪个阶段或产品的哪些组成直接 生产，这种纵向集成问题，是生产运作战略 制定中的重要问题。纵向集成分为向前集成 和向后集成，并尤其相应的策略。 A、向前集成：指企业从目前的生产阶段向 接近最终消费市场的方向发展。如，压缩机 厂成为冰箱厂，食品厂开设食品商店。 企业要注意：技术积累、运作能力、原油产
企业发展和取得竞争优势。及时响应市场变化并调整生 产能力以适应客户需求，这才是关键。 同时，制造系统过程和基础设施的投资量大，具有长期 和刚性的特点，并非想改就能改。注重制造战略意味着 “高瞻远瞩”，所构建的制造系统和基础设施能够适应 市场未来的变化，不再局限于 从生产管理本身来讨论 生产管理决策，从财务本身来讨论财务决策，而从战略 角度来指导和协调各项功能管理决策。
第三节 生产与运作战略的主战 略(15/20)
产量 低 中 高
(2) 产量与生产类型的关系
生产类型
单件小批
成批生产
大量生产
(3) 定价策略与生产类型的关系。薄利 多 销---增加产量---流水型生产。日 本就是采用薄利多销政策，着重控制市场。 日本人开始就定价不高，随着产量增加 不断降低价格，使竞争者无利可图，放弃 竞争，这样日本就可以占领市场，长期生 产下去。
第三节 生产与运作战略的主战 略(3/20)
(1) 淘汰战略—立即放弃、逐步放弃、自 然淘汰。 (2) 维持战略—改进产品、改进市场、改 进服务。 (3) 新产品开发战略—遵照科学程序。 (4) 产品组合战略—善于分析和优化产品 组合，以提高经济效益。 2.产品发展战略 (1) 市场细分战略：按照“细分变数”
第四节 生产与运作战略的制定 (4/4)
3、 企业的内部环境 （1） 企业各部门的职能战略说明各职 能战略对生产与运作战略的影响 （2）企业能力 二、生产与运作战略的战略决策与具体 化 讨论思考题：举例说明如何运用生产与 运作战略，它对企业长远发展的影响。
第五节 制造战略中的赢单 一 、制造战略的作用 生产系统尽管是将投入转换成产出的过程，但只重视系 要素 统的投入和产出及转换过程的高效率，并不一定能保证
第二节 (1/4)
生产与运作战略体系
一、企业的战略体系
第二节 (2/4)
生产与运作战略体系
二、生产与运作战略体系 1.子战略: 产品战略；生产组织形式战略；工艺战略； 选址战略；布局战略；人力资源战略；采购与生产准备战 略；库存战略；生产进度战略；维护和可靠性保障战略。 2.战略的基本要素:成本、质量、时间和柔性
生产与运作战略体系图
第二节 (4/4)
生产与运作战略体系
第三节 生产与运作战略的主战 略(1/20)
主战略包括： 1、产品战略； 2、生产组织形式战略； 3、战略要素。 它们对生产与运作战略的其他子战略起着主导作用。
第三节 生产与运作战略的主战 略(2/20)
一、产品战略 一个企业对产品进行的全局性谋划，包 括整顿老产品和开发新产品。涉及两个步 骤：一个是产品选择，即产品的选择战略； 另一个是确定了产品后如何发展，即产品 的发展战略。 1.产品选择战略：回答现有老产品中， 那些应该放弃，那些应该维持，那些应该 渗透发展；是否应该开发新产品。产品战
第一节 生产运作战略的基本概 念和重要性(3/4)
3.性质:根本性谋划，包括生产运作过程 和生产运作系统的长远目标，发展方向和 重点、基本行动方针、基本步骤等一系列 指导思想和决策原则。
第一节生产与运作战略的基本概 念和重要性(4/4)
三、 生产与运作战略的重要性 生产与运作战略的制定具有一定的难度： (1) 难在时间跨度长未知因素较多不易决策； (2) 难在涉及面广不易把握； (3) 在目前的职能管理组织结构模式下，部门之间协调 比较困 难。
第三节生产与运作战略的主战略 2）产品系列平衡法：根据市场引力和企业实力确 定产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析 （13/20） 方法。下表是各类产品的投资决策。
市场引力 大 中 小 企业实力 大 1. 发挥优势 4. 增加投资 7. 增强实力 中 小 2. 维持现状 5. 稳定平衡 8． 有选择的投资 3. 收回现金 6. 停止投资 9. 有计划地撤退
第三节 生产与运作战略的主战略 （20/20）
三、战略要素 1、成本 （1）低成本： 2、质量 （2）产品（服务）质量 （3）过程质量 3、时间 （4）快速交货 （5）按时交货 （6）新产品开发速度 4、柔性 （7）顾客化产品与服务 （8）产量柔性
第四节生产与运作战略的制定（1/4）
一、生产与运作战略的战略分析 1、企业的总体战略分析 对总体战略进行全面、深入的分析总体 战略的统帅作用 2、企业的外部环境分析 (1)国内外宏观经济环境和产业政策它影 响产品决策和生产组织方式的选择
第三节生产与运作战略的主战略 问号产品：市场占有率低（利润少）而销售增长率较高 （需大量资金）。目标：选择性投资。通过追加投资可 （11/20） 扩大市场占有率，使之变成明星产品进而发展为金牛产 品的，应采取发展战略。发展前景不看好的问号产品， 则应采取放弃战略。
第三节生产与运作战略的主战略 （12/20）
第三节 生产与运作战略的主战略 （16/20 ）
2. 生产与运作的专业化形式及其战略： 制造业通常有三种专业化形式。 （1）生产工艺专业化：按生产工艺特征 来建立不同的生产单位。其形式如下： 工厂：电化厂、铸造厂、热处理厂、电 镀厂等。 车间：聚合车间、锻压车间、机加工车 间等。 工段：溶盐工段、车工工段、铣刨工段 等。 集中了相同类型的生产设备和相同工种，
第三节 生产与运作战略的主战 略(14/20)
二、生产运作组织方式战略：生产运作 方式指企业以什么样 的基本形式来运作 资源，设计生产运作系统。它涉及生产类 型和生产运作专业化形式两方面内容。
1、生产类型及其选择原则:
（1）产品生命周期和生产类型的关系
ห้องสมุดไป่ตู้
美国和日本彩色电视机生产类型的选择 的启示及一些特例: 成熟期采用单件小批量生产---奔驰汽 车；引入期采用大量生产---法国工业家 拜克。经营一般的消费品，常用的圆珠笔、 打火机等，一开始就用大量流水成产类型， 把成本压下来，降低单产利润，争取销售 额，马上占领市场。
瘦狗产品：市场占有率和销售增长率都低， 表明该产品收益甚微，投资机会欠佳。若 追加投资以维持竞争地位所需投资往往会 超过它的资金收入，被认为是资金的陷阱。 目标是：撤退，一般采取抽资、放弃或清 算战略。 按照波士顿矩阵的分析，产品发展演变 的理想路线：问号 明星 金牛。 资金来源和流向：从金牛流向问号和明星。
波士顿矩阵是一种确定产品在市场上的 地位和规划产品品种的方法。
20世纪70年代，一些大的公司或事业部 都强调本部门的产品有盈利前途，要求拨 予资金，究竟哪些产品应予扶持，哪些产 品是提供资金的支柱，总公司心中无数。
第三节生产与运作战略的主战略 为此，美国波士顿咨询公司首创了这种产品组合的优 化分析方法。它根据相对市场占有率和销售增长率将产 (6/20) 品分为四类，如下页图所示。企业计算出每一产品的未 来相对市场占有率和销售增长率后，都可在矩阵中标出 它相应的位置，从而做出发展、维持、收缩、放弃的决 策。
波士顿矩阵图(9/20)
第三节生产与运作战略的主战略 第三步，分析决策。分析各产品的市场地位，制定相 应的战略。 （10/20） 金牛产品： 市场占有率高（带来高额利润），销售增 长率低（不需大量投资），可为企业获取大量现金，可 以提供资金扶持其他产品的增长。目标是获利，战略上 宜维持现状，保持原有市场占有率，采取抽资战略。 明星产品：市场占有率和销售增长率均高。它表明所需 投入的和可能产出的资金数量都很大。明星产品通常代 表着最优利润增长率和最佳的投资机会，但在资金方面 往往不能自给自足。目标是防卫和发展，即保持明星产 品地位，并使之向金牛产品发展而需追加投资，采取发 展战略；
第三节 生产与运作战略的主战略 （19/20 ）
B、向后集成：从目前的生产阶段向生 产的前一阶段发展。如，冰箱厂收购 压缩机厂，食品商店建食品加工厂。 企业考虑：供应的保证、质量和交货 期；减少流动环节、降低成本。 2）横向集成：企业在不同地点（如不 同城市、不同地区、不同国家）进行 相同或类似的生产运作活动。在经济 全球化的情况下，这成为一重要战略。
第三节生产与运作战略的主战略 高 低 (7/20) 相对市场占有率
销售增长率
高
明星类产品
问号类产品
低
金牛类产品
瘦狗类产品
第三节生产与运作战略的主战略 (8/20)
步骤： 第一步，确定每种产品的评价因素，即 相对市场占有率、销售增长率和销售额。 第二步，绘制矩阵图。纵轴---销售增 长率； 横轴---相对市场占有率。根据这两项 指标确定企业产品在矩阵图中的位置，再 按每种产品当年销售额的多少，按一定比 例在图上绘制大小不等的圆圈，大者贡献 大。分界线的确定：10%和1。把矩阵分为：
第三节 生产与运作战略的主战略 （17/20 ）
（2）产品专业化：以产品为对象，分别 建立不同的生产单位。其形式如下： 工厂：乙烯厂、硫酸厂、电视机厂、机 床厂等。 车间：轴承车间、轴瓦车间等。 工段：曲轴工段、连杆工段等。 集中了制造某种产品所需的不同类型的 生产设备和不同工种，进行不同工艺方法 的加工。
第一节 生产运作战略的基本概 念和重要性(2/4)
4. 现在， 战略一词在企业管理中广泛应用。如企业战略、经营战略、发展 战略、营销战略、产品战略、技术战略、投资战略、等等，生产与运作战略应 运而生。 二、生产与运作战略的定义 为支持和完成企业的总体战略，对生产运作过程和生产运作系统的基本问题 所做出的根本性谋划。 解释：1.目的：为支持和完成企业的总体战略； 2.研究对象:生产运作过 程和生产运作系统的基本问题，包括产品、 选址、设施布置、生产组织形式、竞争重点要素等；
第三节 生产与运作战略的主战 (2) 产品定位战略：分析确定产品在目标市场上的 地位。 根据产品定位图，可选择竞争战略（把产品 略(4/20) 订在竞争者附近，如A）或回避战略（把产品定位于 左上角空白处）。
第三节生产与运作战略的主战略 (5/20)
3. 产品选择和发展的方法：
（1）波士顿矩阵法
本章内容： 生产与运作战略的概念、特性、及重要意义； 生产与运作战略的体系； 生产与运作战略的主战略； 生产与运作战略的制定过程； 制造战略中的赢单要素。
第二章
生产与运作战略
第一节 生产运作战略的基本概 念和重要性(1/4)
一、企业战略理论的产生 1.1938年，美国经济学家切斯特•巴纳德，在《经理 的职能》中，把战略思想引入企业经济中来，对企业诸因素进行分析， 但未形成企业战略理论的框架。 2. 1962年，钱德勒（美国企业经营史学家）出版了《战略与结构：工业企业 史的考证》。1965年，安索夫出版了《企业战略论》。 3. 20世纪70年代是企业战略研究的鼎盛时期。1976年和1979年，安索夫出版 了《从战略计划走向战略管理》，《战略管理论》。