战略规划十步法

战略规划十步法
各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工
具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都
很高。

出处: 《新营销》2006年第6期：
惠普为什么每年都要召开一次战略规划会议?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断修正对市场，用户、竞争的理解。

一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式还是内容，都可能会八仙过海，各显神通。

无论是上级管理者还足下级管理者，都要花很多时间和精力去理解他们的战略，时间成本很高。

战略规划的10个步骤
那么惠普是如何做战略规划的呢?惠普有一套标准化的体系，叫十步规划法。

作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。

十步规划法包括以下10个步骤：
1．企业宗旨与价值定位。

我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值?
2．目标。

我们在未来3～5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些?
3．用户。

市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么?
4．竞争。

在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争?
5．理想的解决方案。

我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么?
6．开发与实施计划。

根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助?
7．财务分析。

对我们来说投资回报如何?是否值得去做?
8．潜在的外部问题分析。

有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么?
9．制约因素。

有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题?
10．第一年实施计划。

为了实现长远目标，第一年从哪里人手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩?
可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格规定了在每一步必须做什么，哪些信息必须写上去，哪些问题必须回答。

因此，它是一种“规定动作”，而不是“自选动作”。

当然，具体如何做就是另外一个问题了。

先要知道做什么，然后知道如何做，所以正规培训是少不了的。

以前，惠普仅对内部员工进行培训，现在惠普商学院已经把这门培训课程对外公开，向国内企业提供培训(不过竞争对手除外)。

这是惠普商学院的一门金牌课程，受到了国内企业的普遍欢迎。

有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它的格式是100％一样的。

这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻。

滚动式的规划法
那么战略规划在什么层面进行呢?
过去很多年来，惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。

每年各大部门的管理团队都要集中起来，用5天左右的时间，召开封闭式的战略规划会议，对本事业部(分公司或分部)未来3～5年的战略进行设计。

这是一个滚动式的规划方法。

也就是说，今年看的是明年以后的3～5年，到明年再做时就往后推移一年。

为什么每年都要做一次呢?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不足凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。

对于初次进行战略规划的部门和人员来说，这样做是有一定难度的。

即使接受过培训也一样，要把学到的知识用于实践，需要一个过程。

但是做了两三次之后就简单了，大家对流程，对内容，都有了相当的了解，事先搜集到的资料也更有针对性。

通常情况下，那些变化速度比较快的行业，战略规划一般看未来3年；而对于那些变化速度不太快的传统行业来说，一般是看未来5年。

在做战略规划的时候，并不是按照上面10个步骤的顺序，那是最后的结果。

我们按照十步规划法的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么。

也就是说，在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后，我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。

我们一直强调这样一个观念：要想出类拔萃，必须与众不同。

这是非常重要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。

在中国，很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路，就是靠低价格去吸引客户。

但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同，出类拔萃。

当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上，能够出类拔萃就行了。

当然与众不同在哪里，就要根据市场环境和用户需求去设计了。

价值定位分析法
把理想的完整产品描述出来以后，我们就分析整个事业部(分部或分公司)
的定位，或者叫企业(部门)的宗旨和价值定位，即：我们存在于这个世界上的道理是什么?我们给这个社会创造了什么独到的价值?我们生存下去的理由是什么?
这是每个事业部(分公司或分部)都必须回答的宏观问题。

在确定了企业的宗旨和长远发展目标以后，就开始总结发展战略，比如，实现目标的成功要素有哪些?面对的挑战有哪些?
成功要素是从正面的方向去探讨，即：我们要做好哪几件事情，就能保证战略的实施、目标的实现?
面对的挑战是从负面的角度看问题，即：哪些问题会影响我们达成目标?有哪些关键的问题和障碍?
把这些问题分析出来之后一一列出来，大家就能够清晰地看到，在未来几年我们要在哪些方面使劲，要把哪些关键的问题解决好。

成功要素与面对的挑战分析完了以后，就开始分析潜在的问题和风险。

也就是说，做任何一件事情，它一定会存在风险和潜在的风险。

按照惠普的经营理念，风险是可以通过战略设计去规避的，是不一定会发生的。

这就要求大家在做战略规划的时候，一定要预见到可能会有哪些风险，这样就把各个事业部(分部或分公司)所面临的风险和潜在的风险都写出来，然后进行分析；每一项风险一旦发生，会给本事业部(分部或分公司)带来什么后果，有什么负面影响?我们如何化解这些风险，有什么办法可以预防这些风险的发生?这些风险在未来一年中发生的机率有多大，出现风险的可能性有多高?
分析之后，我们就可以根据轻重缓急，来决定下一步的工作目标和时间表。

我们处理问题的优先级是：第一，重要而且紧急；第二，重要但是不紧急；第三，不重要但是紧急；第四，不重要不紧急。

通常情况下，第一跟第四类事情都没有什么争议，但是大多数企业容易把第二和第三类事情调了个儿，大多数人都会先做紧急的事情，而不是做重要的事情。

这是一个原则性很强的大问题。

当一个人做事情做不过来的时候，是先选重要但是不紧急还是先选紧急但是不重要的事情来做呢?人的本性是先做紧急的事情，但是当员工经过严格的训练之后，就知道应该先做重要的事情。

投资回报分析
再往后就是未来5年的组织架构设计，即：为了实施战略、完成目标，需要什么样的组织结构去配套，各个部门之间是什么样的工作关系，谁是谁的内部客户。

这样，互相之间的“握手关系”就清楚了，跨部门的工作流程就出来了，各岗位的责任也就明确了。

确定了组织机构就知道需要多少不同层次的岗位，需要多少不同要求的人才，这样就能把企业的人力资源成本核算出来。

有了人力资源成本，再把运营成本加进去，就可以做出未来5年的财务规划，也就是投资回报分析，即：我们的战略能给公司带来多少回报。

最后一项就是第一年的具体实施计划，也就是大家经常谈的执行的概念。

前面9个步骤更多的足规划我们要做什么，而最后一个步骤就是把战略分解成一个一个具体的、可以操作的步骤或动作，包括每个动作具体的责任人、评估时间、评估标准、评估人等。

具体的计划可能会有几十条、几百条，甚至上千条。

通过这种分解动作，战略就变成了可以实施的计划。

按照我们的理解，制定战略规划—般是看未来3～5年，而实施计划只看一年，这样操作性才比较强。