企业知识型员工的绩效管理

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0562012年3月 企业知识型员工的绩效管理研究 淄博职业学院 刘智平
摘 要：随着我国经济的快速发展，国内大中型企业的各项管理机制也日趋完善，并逐渐与世界接轨。

这为我国加入WTO后，企业能够适应世界经济变化，且健康、持续发展提供了有利的制度保障。

与此同时，企业内部的各项绩效管理机制也趋于全面化、系统化。

但是随着知识型人才的比例加大，传统的绩效管理理念已无法满足绩效管理要求，导致目前国内企业大约30%~50%的知识型员工绩效管理未曾发挥有效作用，本文对知识型员工绩效管理存在的问题进行了分析，并提出了解决对策，旨在为企业知识型员工绩效管理工作提供帮助。

关键词：知识型员 绩效管理 绩效考评指标体系
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)03(c)-056-02
随着经济的增长，技术知识对企业的生存、发展和竞争越来越重要，并渗透到企业的各个岗位。

因此，做好知识型员工的绩效考核管理是企业健康、持续发展的关键。

广义上讲，知识型员工包括在企业生产制造、科研开发、组织管理等各领域从事知识应用活动的所有员工，靠自身所掌握的知识技能为企业实现知识资本增值。

本文认为知识型员工的定义应包括以下四个方面：(1)知识型员工拥有一定水平的理论知识和专业技能；(2)从事知识型岗位；(3)以运用知识为企业实现知识资本增值为岗位职责；(4)知识型员工包括企业的正式合同员工及临时员工。

知识型员工不同于其他员工，其绩效管理工作也有其特殊性，有效的做好知识型员工的绩效管理工作可以提高企业竞争优势。

1 知识型员工绩效表现特征分析
要有效识别员工绩效，必须先了解知识型员工的绩效表现特点。

从而对知识型员进行有效管理，才能避免高风险带来的损失，从而获取最大企业效益。

1.1 工作成果不易直接测量和评价
一方面，知识型员工的工作业绩通常表现为某种创意、设计或者管理理念，很难进行量化。

另一方面，多数技术创新、设备改造或产品开发不是靠某一位员工自己完成的，而是需要各部门或部门内部多位员工分工协作，共同完成。

因此很难将某位员工的业绩从团队业绩中区分出来，而员工薪酬所得与个人业绩的考核也很难做出准确比例。

总之，相对于知识型员工而言，单靠传统的绩效管理模式已经不能满足考核需要，无法对其工作成果做出正确评价。

1.2 追求自我实现
知识型员工拥有较强的创造力和自觉性，能准确、合理的解决工作问题，接受新事物能力较强，自身拥有较高的职业规划和工作标准，希望通过工作发挥个人潜能，实现自我价值。

根据马斯洛的需求层次理论，其需求层次为最高级阶段，即“自我实现”阶段。

优秀的知识型员工将为企业的发展做出杰出贡献，因此企业的绩效管理应充分考虑员工的需求层次，为其提供良好的工作平台，并制定科学的薪酬制度。

1.3 注重团队合作
对于知识型员工的岗位性质而言，每个岗位都有不同的分工，但在完成某一项工作时，需要各岗位统筹安排，密切配合，相互协调。

因此，团队合作是知识型员工共同完成工作目标的必要前提。

由于每个知识型员工自身都具有一定的专业技能和经验水平，因此科学、合理的分工，使各岗位充分发挥其个性化、专业化水平，同时注重团队合作精神，将会更快、更好地实现企业经营目标。

1.4 创新意识强
知识型员工不但拥有一定的知识和技术，同时也具有较高的潜能和创新意识。

知识型员工可以通过专业知识及生产实践，实现技术创新、设备改造及管理变革，由此而给企业带来的知识资本增值将大大超出其自身需求。

企业应制定高绩效管理制度，激励知识型员工更好的发挥潜能和创新意识，使其积极主动的为企业发展尽职尽责。

2 企业知识型员工绩效管理中存在的问题
2.1 绩效考评指标体系不科学、不合理
目前，大多数企业的绩效考评指标体系都是由经理层和人力资源部门共同制定的，各项考核指标受主观因素影响较大，其科学性很难保证，评估指标随意性强，考核不够严谨。

另外，考核指标的单一化，与现实情况不符。

知识型员工因其岗位的特殊性，其工作成果通常表现为某种设计、创意或理念，很难做到量化。

因此，运用绩效指标对其进行评估时，主观、随意性更强，很难做到真实的反映其工作业绩。

由此而得出的考核结果公正性、科学性无法保证，如果考核结果与员工实际工作业绩相差悬殊，反而会影响员工以后的工作积极性，甚至会导致人才流失。

2.2 绩效管理理念落后
科学、合理的绩效管理理念会有效的推动企业经营战略的实施。

然而，目前国内许多技术行业的企业都没有对人力资源管理引起足够重视。

部分企业虽然设立了人力资源部门，其岗位工作大都局限于企业招聘、工资核算、员工调动等。

没有真正做到将人力资源管理理念、人员激励机制提高至企业的发展战略高度，未有效的发挥人力资源管理的作用。

更有许多中小企业的人力资源管理人员是企业领导者本身，或根本没有设立人力资源部门，更谈不上绩效管理工作。

当然，随着知识型人才在企业中发挥的作用越来越大，各个企业管理层也越发地意识到，完善知识型员工绩效管理制度将会有效的激励知识型员工发挥自身潜能，但是其绩效管理理念只停留在将考核结果与员工绩效奖金挂钩，未将其提高到有效的高度。

要想充分发挥绩效管理的激励作用，必须转变落后的绩效管理理念，尤其是对知识型员工，要制定合理的激励机制，最大限度的挖掘其潜能，使其为企业创造更多价值。

2.3 忽视知识型员工绩效的提升机制
国内很多企业针对知识型员工未曾建立科学、有效的绩效提升机制，从而使得绩效考核结果无法得到合理的提升。

绩效考核只是针对员工工作业绩进行测评，而绩效提升则会将绩效考核结果有效的改进，有利于知识型员工自身和企业经营业绩的共同发展，是企业实现价值增值的有效途径。

因此，企业高层管理者应该对知识型员工的绩效提升机制引起足够重视，并有效地发挥其积极作
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用。

由于知识型员工的需求属于“自我实现”阶段，对工作成就的需求极为强烈，简单的奖勤罚懒，评价优劣机制已经无法对其产生激励作用，如果没有完善的提升机制，会使知识型员工对企业的绩效管理失去信心，进而影响其工作积极性。

因此，企业应建立健全绩效评估和绩效提升机制，并使二者有机结合，从而有效地发挥绩效管理职能，激发知识型员工的主观能动性。

3 解决企业知识型员工绩效管理中存在问题的对策
3.1 构建科学的评价指标体系
绩效评价指标的构建应全面考虑企业和员工现状，根据具体管理需求制定切实可行的绩效评价指标体系。

圣吉·彼得先生曾在他的《第五项修练》中提到：指标体系应考虑以下几项因素：(1)各个评价指标间的逻辑关系。

即要处理好业绩与报酬的关联，充分体现其价值取向。

(2)指标系统化。

构建评价指标体系要站在企业发展战略高度，从全局出发，要兼顾风险管理、企业运营规模、企业发展现状。

另外，要充分考虑各知识型员工岗位工作特点，制定能够体现其工作业绩的评价体系，避免出现评价指标形式化、模糊化。

作者认为绩效评价指标体系的建立应遵循以下两个原则：(1)明确目标。

绩效评价指标体系的建立应以“员工绩效提升”为目标，使知识型员工能够在绩效评价后得到个人绩效提升，满足自我实现需求，为企业创造更多价值。

企业制定指标体系要按照“以人为本”的理念，充分考虑知识型员工的职业发展和综合素质的提高。

同时，企业也要结合发展现状及财务状况，合理利用绩效评价体系体现企业或顾客对知识型员工的要求和期望。

(2)全面、客观、公正的反映实际。

通过绩效评价体系必须能够全面、客观、公正的反映被考核者的实际工作业绩，做到考核结果与工作实际相符，报酬与行为一致，并均衡考虑短期利益和长远利益的关系。

如果一项评价值指标不能直观的表现工作内容，或不能做出科学的评价结果，应将其分解细化，直至能够准确考核工作常项。

3.2 更新观念，将绩效管理提升至企业经营战略高度
要转变绩效管理观念，切实做到将绩效管理提升至企业经营战略高度，应把握好以下几点：(1)要加强绩效管理思想教育。

企业内部不管是管理岗位还是技术岗位，都要认真接受绩效管理思想教育，系统、规范的学习和了解绩效管理理念，并鼓励知识型员工踊跃参与到绩效管理中来，从而实现绩效提升，增加企业财富，提高企业竞争优势，促进企业健康发展。

(2)各层级间要加强沟通。

国有大中型企业组织结构复杂，层级设置较多。

企业内部层级间沟通
较少，使得组织环境沉闷、
压抑，影响员工间的协调及企业发展。

因此要改变企业内部工作氛围，提高工作效率，管理层应积极主动的与底层员工进行沟通、交流，使各知识型员工敢说话、说真话，从而避免因沟通受阻导致评价结果不真实，影响员工职业发展，进而制约企业发展。

(3)做到评价过程和结果客观、公正。

如果绩效评价过程和结果不能做到客观、公正，不仅不会对员工产生激励作用，影响其绩效提升，反而会使其对企业的绩效评价体系失去信心，影响其工作积极性，甚至离开企业。

现实中，很多企业的绩效考核结果都表现为中庸，考核者都选择做“老好人”，使得绩效评价体系形同虚设。

因此，只有做到评价过程和结果客观、公正，才能有效的发挥绩效评价体系的作用。

3.3 建立有效的知识型员工绩效提升机制
本文认为实施“全面薪酬战略”是企业建立、健全有效的知识型员工绩效提升机制的关键。

随着知识经济时代的到来，人才的竞
争将成为企业竞争的焦点。

而对于知识型员工而言其需求已经不
仅仅着眼于薪酬的简单分配上，而是更加重视精神上的自我实现。

随着经济的发展以及科技知识在生产力领域所占比重的加大，知识型员工在与企业的待遇谈判中越来越占据有利地势。

再加上高端技术人才的紧缺，使得高层知识型员工的身价不断增长。

新形势下，知识型员工选择企业的标准已不再是简单的货币薪酬，其他非货币形式的需求将成为其决定去留的主要因素。

因此，企业要想吸引和留住知识型员工，必须实施“全面薪酬战略”，即一手抓“显性薪酬”，一手抓“隐形薪酬”，并使两者有机结合。

“显性的薪酬”指以往所说的货币性薪酬，其价值是可以用金钱量化的。

而“隐性的薪酬”指的是非货币性薪酬，其价值不能用金钱量化。

通常表现为企业为奖励员工工作业绩，给员工提供的各项优越条件。

如给员工提供各种培训机会，参加知名交流会，创造良好的工作环境和公司人文环境，完善的福利保障机制及便利的交通工具等。

企业要充分发挥“显
性的薪酬” 和
“隐性的薪酬”的激励作用，有效的实施“全面薪酬战略”，满足知识型员工的物质需求和精神需求，从而充分发挥绩效管理的激励作用，促使知识型员工为企业发展作出更大贡献。

4 结语
随着知识经济时代的到来，知识的竞争已经成为企业生存和发展的竞争焦点，知识资本取代物质资本成为企业经济得以发展的重要保障。

企业知识资本的拥有和积累主要取决于知识型员工，因此有效地实施知识型员工的绩效管理，充分发挥其激励效应，满足知识型员工自我实现价值，将会积极调动知识型员工的工作积极性，提高其工作效率，实现企业知识资本增值，从而增加企业竞争优势，实现企业健康、持续发展。

参考文献
[1] 马琳.知识员工激励模式研究[J].中国商贸,2010(20).
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[3] 段书华.浅谈企业对知识型员工的管理[J].交通企业管理,2011(7).。