管理学计划篇课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标 的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择 的方案中确定行动步骤。
计划工作的意义
1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而 成为协调组织各方面行动的有力工具。
2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精 力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、 思考、预测等行为 。
第二篇 计划
1
第4章 计划精要和目标管理
知识点：
计划类型 制定计划的步骤 目标的性质 目标层次体系 定量目标和定性目标 目标管理的系统方法 目标管理的利弊
2
计划的定义
计划是管理的首要职能。它是在预见未来的基 础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出 筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织 活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的 工作提供参考和借鉴．在此基础上，为组织成员及其 各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，便 展开了目标管理的新一轮循环。
目标管理的利弊
目标管理的优点：清晰的目标具有激励作用
计划的类型
1. 使命或宗旨——表明了企业或事业单位或它 们中的任何部分的基本目的或作用或任务。
2. 目标或者目的——指活动所针对的最终目标。 3. 战略——确立企业的基本长期目标，制定行
动方案和配置所需的资源以实现目标。 4. 政策——是指导或沟通决策思想的全面的陈
述或理解。
6
5. 程序——也是计划，是用来处理未来活动所需 的一种方法。
上、下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟 通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互 之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而 各层次组织成员的自我评价，则有利于促进自我激励、 自我控制以及自我完善。
⑤实行奖惩
组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综 合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神 的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工 作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为 的改善。
通过以结果为导向的计划改进管理 分清组织任务和结构，根据人Fra Baidu bibliotek承担工作
任务的预期结果授权 鼓励员工致力于各自目标和组织目标的实
现 建立有效的控制机制，衡量结果并采取纠
正偏差的行动
17
目标管理的缺陷：
对目标管理的理念阐释不够 对目标制定者的指导不够 制定可考核的目标是困难的 目的和手段之间的关系处理难以把握 强调短期目标会损害长期目标
第5章 战略、政策和计划的前提条件
知识点：
战略与政策的性质和目的 战略计划过程 Tows矩阵 蓝海战略 组合矩阵 主要战略和政策类型 公司战略层次 波特的产业分析和基本竞争战略 前提条件和预测
19
战略管理计划模型
1.识别组织当 前的使命、
目标和战略
2. 分析环境
3. 识别机遇 和威胁
3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。
4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常 考核和控制工作提供最基本的依据。
关于计划的误解
1．计划关系到组织的发展大计，和中层及基层的管理者无关。 2．计划是计划部门的事，和其他管理人员无关 3．当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意 义不大 4、 计划可以消除变化 5、计划降低灵活性
•目标表示最终结果，总目标需要由子目标来支持。
•目标形成了一个有层次的体系和网络。组织和管理人员有其 不同的层次的具体目标。
•在关键成功领域，绩效对企业的成功至关重要。
目标管理（MBO）
✓ 制定目标的要求（SMART法则） Specific，明确———即目标的范围是明确的，而不
是宽泛的。这里指明确的标准和细节。 Measurable， 可度量———目标，不能只是停留在
在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行 动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。
②明确组织的作用
理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个 人的明确责任。
③执行目标
④评价成果
成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟 通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成 果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、 同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评 价，即360度评价。
制订计划的步骤（续）
根据目标比较备选方案：以最低的成本和最高的利润完成目标 选择一种方案：选择我们将采用的行动步骤 制订支持性计划：例如购买设备、购买原材料、开发新产品等 用预算量化计划：以销售量、销售价格、营业费用等编制预算
目标及性质
• 确定目标是制订计划的基础，目标为组织整体、各部门和 各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况 ，并且作为标准 可用来衡量实际的绩效 。
Result-based，结果导向———目标应该基于结 果而非基于行动或过程。不要把“行动” （Action）与“结果”（Result）混淆起来。
Time-based，时效性———目标应当有时间限制。 时效性的要求可以明确这个目标是短期、中期 或长期的目标。
①制定目标
它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标、 期限 、衡量目标完成的标准 。
6. 规则——阐明了具体的必须或非必须的行动， 没有例外的余地。
7. 规划——是一个综合性的计划，包括目标、政 策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要 使用的资源，以及为完成既定行动步骤所需的其 他因素。
8. 预算——是一份用数字表示预期结果的报表。
7
制订计划的步骤
寻找机会：根据市场、竞争、消费者需求、我方优势、我方劣势等 确定目标或目的：我们的发展方向以及如何和何时完成目标 考虑制定计划的前提条件：我们的计划将在怎样的环境中实施 确定备选方案：为完成目标，最有希望的备选方案是什么
SWOT Analysis
思想上的口号或空话。制定目标是为了取得进步， 必须把抽象的，无法实施的，不可衡量的大目标简 化成为实际的，可衡量的小目标。
11
实行奖惩 评价成果 执行目标 明确组织作用
制
制
定
定
组
新
织
目
目
标
标
详图见教材P113
目标管理（MBO）
Attainable，可实现———目标应当是可实现的， 不是理想化的。
计划工作的意义
1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而 成为协调组织各方面行动的有力工具。
2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精 力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、 思考、预测等行为 。
第二篇 计划
1
第4章 计划精要和目标管理
知识点：
计划类型 制定计划的步骤 目标的性质 目标层次体系 定量目标和定性目标 目标管理的系统方法 目标管理的利弊
2
计划的定义
计划是管理的首要职能。它是在预见未来的基 础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出 筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织 活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的 工作提供参考和借鉴．在此基础上，为组织成员及其 各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，便 展开了目标管理的新一轮循环。
目标管理的利弊
目标管理的优点：清晰的目标具有激励作用
计划的类型
1. 使命或宗旨——表明了企业或事业单位或它 们中的任何部分的基本目的或作用或任务。
2. 目标或者目的——指活动所针对的最终目标。 3. 战略——确立企业的基本长期目标，制定行
动方案和配置所需的资源以实现目标。 4. 政策——是指导或沟通决策思想的全面的陈
述或理解。
6
5. 程序——也是计划，是用来处理未来活动所需 的一种方法。
上、下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟 通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互 之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而 各层次组织成员的自我评价，则有利于促进自我激励、 自我控制以及自我完善。
⑤实行奖惩
组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综 合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神 的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工 作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为 的改善。
通过以结果为导向的计划改进管理 分清组织任务和结构，根据人Fra Baidu bibliotek承担工作
任务的预期结果授权 鼓励员工致力于各自目标和组织目标的实
现 建立有效的控制机制，衡量结果并采取纠
正偏差的行动
17
目标管理的缺陷：
对目标管理的理念阐释不够 对目标制定者的指导不够 制定可考核的目标是困难的 目的和手段之间的关系处理难以把握 强调短期目标会损害长期目标
第5章 战略、政策和计划的前提条件
知识点：
战略与政策的性质和目的 战略计划过程 Tows矩阵 蓝海战略 组合矩阵 主要战略和政策类型 公司战略层次 波特的产业分析和基本竞争战略 前提条件和预测
19
战略管理计划模型
1.识别组织当 前的使命、
目标和战略
2. 分析环境
3. 识别机遇 和威胁
3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。
4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常 考核和控制工作提供最基本的依据。
关于计划的误解
1．计划关系到组织的发展大计，和中层及基层的管理者无关。 2．计划是计划部门的事，和其他管理人员无关 3．当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意 义不大 4、 计划可以消除变化 5、计划降低灵活性
•目标表示最终结果，总目标需要由子目标来支持。
•目标形成了一个有层次的体系和网络。组织和管理人员有其 不同的层次的具体目标。
•在关键成功领域，绩效对企业的成功至关重要。
目标管理（MBO）
✓ 制定目标的要求（SMART法则） Specific，明确———即目标的范围是明确的，而不
是宽泛的。这里指明确的标准和细节。 Measurable， 可度量———目标，不能只是停留在
在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行 动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。
②明确组织的作用
理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个 人的明确责任。
③执行目标
④评价成果
成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟 通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成 果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、 同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评 价，即360度评价。
制订计划的步骤（续）
根据目标比较备选方案：以最低的成本和最高的利润完成目标 选择一种方案：选择我们将采用的行动步骤 制订支持性计划：例如购买设备、购买原材料、开发新产品等 用预算量化计划：以销售量、销售价格、营业费用等编制预算
目标及性质
• 确定目标是制订计划的基础，目标为组织整体、各部门和 各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况 ，并且作为标准 可用来衡量实际的绩效 。
Result-based，结果导向———目标应该基于结 果而非基于行动或过程。不要把“行动” （Action）与“结果”（Result）混淆起来。
Time-based，时效性———目标应当有时间限制。 时效性的要求可以明确这个目标是短期、中期 或长期的目标。
①制定目标
它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标、 期限 、衡量目标完成的标准 。
6. 规则——阐明了具体的必须或非必须的行动， 没有例外的余地。
7. 规划——是一个综合性的计划，包括目标、政 策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要 使用的资源，以及为完成既定行动步骤所需的其 他因素。
8. 预算——是一份用数字表示预期结果的报表。
7
制订计划的步骤
寻找机会：根据市场、竞争、消费者需求、我方优势、我方劣势等 确定目标或目的：我们的发展方向以及如何和何时完成目标 考虑制定计划的前提条件：我们的计划将在怎样的环境中实施 确定备选方案：为完成目标，最有希望的备选方案是什么
SWOT Analysis
思想上的口号或空话。制定目标是为了取得进步， 必须把抽象的，无法实施的，不可衡量的大目标简 化成为实际的，可衡量的小目标。
11
实行奖惩 评价成果 执行目标 明确组织作用
制
制
定
定
组
新
织
目
目
标
标
详图见教材P113
目标管理（MBO）
Attainable，可实现———目标应当是可实现的， 不是理想化的。