服装企业库存管理及处理策略

服装企业库存管理及处理策略

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的以备销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。服装企业因为其产品的季节性、时尚性、需求的个性化、产品同质化等特有原因，库存也更易产生。品牌型服装企业是指企业以自有品牌，通过自营、代理、特许加盟或混合渠道等方式运作国内市场的服装企业的统称，是相对加工型和外贸型服装企业而言的，随着国内服装企业品牌意识和消费者品牌消费观念的加强，这类企业在服装产业结构中的比重呈快速增长的趋势，它们也肩负着我国从服装大国转向服装强的重任和希望。但我国品牌型服装企业往往经过几年的品牌运作后，普遍面临着企业越做越大，销售额增长了不少，账面上流动资金却日益萎缩，仓库也是越建越大的尴尬局面。

一、品牌型服装企业库存构成

品牌型服装企业库存主要有以下几种情况：

（一）企业仓库的库存主要包括：一是成品仓中的备销库存、滞销库存以及残次品库存；二是原料仓库中的备用原辅料和过剩原辅料库存。这些库存中的滞销库存、残次品库存以及过剩原辅料库存都是需要及时处理的不合理库存，其产生的原因主要有：生产和销售的预测偏差，管理不当，操作失误等。备销和备用库存是合理库存，也是库存管理的中心客体，而不合理库存则是库存处理的重点。

（二）网点库存自营店铺的库存和中间商的库存构成了网点库存，按照目前国内品牌型服装企业与中间商的合作模式，中间商大多有一定的退货比例，从本质上看，中间商的库存很大部分是需要企业本身来承担的。由于信息交互的障碍以及利益驱使的原因，这部分库存存在一定的隐蔽性，较难处理，需高度重视。

（三）在途库存即在物流环节的库存，顺向流动（即从企业流向销售网点）的库存一般都是合理的，逆向流动（即从销售网点流向企业）的库存基本都是待处理库存。在途时间越长对销售越不利，货品贬值风险越大。

二、品牌型服装企业库存管理现状

近年来，国内品牌型服装企业的库存管理意识有所加强，个别企业已经建立了MIS系统，或者采用ERP系统来加强仓库管理，但运行效果不佳。而且，大多数企业的仓库管理基本上处在货物保管和理顺收发货程序的层次上。整体而言，主要有以下几个方面的问题：（一）管理的结构性失衡、基础投入不够国内品牌型服装企业在管理上普通存在一个“重两头，轻中间”结构性失衡的问题：重心放在生产和销售上，抓好生产，一切以销售为中心是管理者的传统惯性思维，这严重忽视了库存等中间环节的管理和控制。很多企业依然靠手工做账，或者处在计算机处理的初级阶段。根源上分析，这是源自企业管理者的功利主义，生产和销售都是容易量化的指标，容易出显形成绩的地方。在此思维的影响下导致了库存管理的人力资源和基础设备投入明显不够，人员素质的保障和基础设备的完善是

仓库现代信息化管理的基础条件。

（二）制度不完善、缺乏创新国内品牌型服装企业仓库管理比较粗放，表现在：原辅料仓库和成品仓库不分、仓库分区不合理、盘点制度不完善、收发货流程不清晰，监管不严等。货物进仓后只是基本简单的分类堆放，没有科学规划和统筹安排。销售繁忙时，连盘点对账都不能按时进行。对仓库的检查与监督主要停留在库房的整齐、美观、数量准确性等传统指标上，没有对各种库存结构、库存运转效率等进行深入分析，没有定期和不定期编制报表，并对销售、生产及设计开发部门给出合理的操作建议。

（三）处理不及时、办法不多国内品牌型服装企业对已经形成的不合理库存因为害怕账面损失和心存侥幸等心理，往往延误了处理的最佳时机，而且处理时办法也不多，考虑也欠全面，容易产生负效应。

三、品牌型服装企业库存管理和处理策略

针对上述分析，笔者认为品牌兴服装企业的库存管理与处理可采取以下策略：

（一）库存管理具体表现在：

（1）实行战略管理、推动信息化管理模式。战略管理意味着库存管理要提高到公司层面的高度，需要公司高级管理人员予以重视并全力以赴进行推动。信息化管理模式是现代企业做强做大的必然选择，而库存的信息化管理也将成为现代服装企业突破传统同质竞争的“第三利润源泉”。第一，组建企业物流管理中心，把仓库管理提高到与生产和销售等传统要害部门的同等高度。让物流管理中心专业地

做好库存分析，确保原辅料、半成品和产成品的有效管理及其流通效率，严格按照公司规定的程序和制度收发货品，与物品使用部门保持密切联系，为公司产品开发、生产下单、促销活动等提供有效信息和准确数据。第二，推动库存信息化管理，品牌型服装企业应该与有势力有经验的软件公司携手用“原型法”开发管理信息系统，并根据企业自身的业务流程及特征建立起企业的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与各销售网点之间实现库存信息的共享，提高存货的管理效率。比如MRP（物料需求计划）、EOQ（经济订购批量）库存管理策略等，对现代品牌型服装企业而言，都是必需的。

（2）控制源头、规范订单。服装企业的订货可以分为订货会的季节性订货和临时性的日常补货。目前国内大多品牌型服装企业都采用的订货制，订货制可以在一定程度上加强订购方的责任感和收集市场信息，但对服装业而言有个无法绕过的缺陷：款式开发、订货时间的前置性与服装款式流行特性产生的严重滞后难以协调。品牌型服装企业应加强对订货制度特性的深入分析，制订科学合理的订货模式，从源头上控制不合理库存的产生。根据帕累托“二八”法则，全部产品的20%产生80%的销售额，企业可以根据销售的历史数据及服装流行趋势等加以预测，确定主打产品、次要产品及衬托产品在订货时为订货单位提供参考。另外，特别要注意服装的使用者“人”的身高特性，对我国南北不同的销售网点要确定不同尺码标准和货物配比比例。对于日常临时性订货，企业应该权衡订货点实际销售并参考单品及其尺码储存情况，如需下单生产，要同时考虑生产周期及货品物流时间。

当然，品牌型服装企业在库存的管理中应该以事前控制的预防为主，从源头上加上加以规控，而不仅仅是事后处理，否则不管怎么处理企业都会在积压，处理，再积压，再处理的恶性循环中挣扎。

（3）完善管理制度、实行绩效考核。品牌型服装企业要对仓库进行规范化、制度化的管理，做到仓库数据准确、质量完好、收发及时，从而降低仓管费用、加速资金周转。首先要对物料的收发、贮存、搬运、包装和管理制定严格的管理制度和操作流程。包括仓库各类管理人员的职能职责、仓库的分类定置管理、存储方式、标示方式、进、出库的检查、验收制度、仓库盘点管理规定、仓库安全管理规定、呆滞物料处理规定、呆滞货品定期报告规定、危险库存警告提示规定等。其次，要建立库存绩效评价指标，如反映仓库生产成果数量可以用存货周转率考核，反映仓库生产作业质量可以用收发差错率、账实相符率、缺货率等指标考核；反映仓库生产物化劳动和活劳动消耗可以用库用物资消耗指标、单位进出库成本和单位仓储成本等指标来考核；反映仓库生产作业物化劳动占用可以用仓库面积利用率、设备利用率等指标来考核。这种量化的指标直观、清晰，能为管理者在制定生产和销售政策及宏观调控时提供可靠的依据。同时，因部分指标涉及多个门部，也容易促使相关部门真正关心仓库管理、关心库存，从而达到全员共同管好库存的目的