组织设计原则

组织设计原则汇总
1．目标一致性原则：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。

企业中的每一部分都应该与企业目标相关联。

企业的目标是通过输出社会需要的产品或服务实现利润的最大化。

每一机构根据总目标制定本部门的分目标，而这些分目标被层层分解，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。

这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。

2．组织有效性原则：有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效。

（1）组织机构设计要合理。

要基于管理目标的需要，因事设机构、设职务匹配人员，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事，要做到人与事的优化组合。

（2）组织内的信息要畅通。

由于企业内组织机构的复杂性和相互之间关系的纵横交错，往往易发生信息阻塞，这将导致企业管理的混乱，因而对信息管理要求，一要准确，二要迅速，三要及时反馈。

只有这样才不至于决策失误，才能了解到命令执行情况，也才能及时得到上级明确的答复，使问题得到尽快解决。

（3）主管领导者要能够对下属实施有效的管理。

为此，必须规定各种明确的制度，使主管人员能对整个组织进行有效的指挥和控制。

只有明确了规章制度，才能保证和巩固组织内各层次和人们之间关系的协调一致。

3．稳定与成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。

随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

这一原则要求企业组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。

一般来讲，一个企业有效活动的进行能维持一种相对稳定状态，企业成员对各自的职责和任务越熟悉，工作效率就越高。

组织机构的调整和变革即不可避免，只有调整和变革，企业才会重新充满活力，提高效率。

4．组织的专业化：组织的专业化将有助于内部协调与人力分配。

专业化是指组织内的各部门都应该尽量按工作任务的性质进行专业化分工，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，以便使工作精益求精，达到最高效率。

为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。

5．权责的明确化：明确、不重叠。

权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

权就是权力，责就是责任。

所谓权力，从法律概念说是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。

权力总是与职位相联系的，因此，习惯上也称职权。

职权就是人们在一定职位上拥有的权力，主要是指决策或执行仕务时的决定权。

所谓责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务，它也同职位、职务联系在一起的，所以也称职责。

职责就是在一定职位上完成任务的责任。

权力大，责任也大：基层的管理者通常拥有执行和监督权，因而也承担了相应的监督责任和义务。

权责对等是管理组织中的一项重要的原则，通过科学的组织设计，将各种职务、权力和责任等形成规范，订出章程，使担任各项工作的人员有
所遵从。

才职相称原则，亦称因职设人原则，即什么样的职务应安排什么样的人去担任，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所，各尽所能。

才职相称原则，既是组织设计原则之一，也属领导者用人原则之列。

现代化管理必须善于区别不同才能的人，并能安排在合理的岗位上。

须知只有混乱的管理，没有无用的人才。

6．操作的制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

7.专业化分工的原则：基本原则企业生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。

专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。

从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。

8、柔性经济原则:
组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的经济：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。

9．统一指挥原则
统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。

它虽然源于军事组织，但对现代管理组织也有普遍指导意义。

统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的。

权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。

指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。

为确保统一指挥，应当注意以下几点：
（1）指挥链不能中断。

管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。

中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。

（2）切忌多头领导。

组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。

多头领导必然政出多门，容易出现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响工作效率。

（3）不能越级指挥。

为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。

组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限。

各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。

越级指挥的后果必然是：一方面浪费了领导者的时间与精力，另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。

当然，也应当明确：上级对下级不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。

10．有效管理幅度原则
组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。

管理层次是指管理系统划分为多少等级。

管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。

管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。

显然，两者呈反比关系。

管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。

它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度以及被管理者的素质密切相关。

此外，还与职能
难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。

因而，管理幅度要根据具体情况而定。

管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。

高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。

扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。

在决定采用哪种结构时，应分析以下因素：
（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似，管理幅度越可能加大，即宜采用扁平结构，减少管理层次。

反之，则宜采用高型结构。

（2）工作地点远近：管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。

反之，则采用高型结构。

（3）下属人员水平：人员整体素质较差，思想水平较低，工作缺乏经验，应缩小管理幅度，加强对下属的直接指导，采用高型结构。

若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平结构。

（4）工作任务需要协调的程度：管理系统各部门的协调难度大，应减少管理幅度，采用高型结构。

反之，则可用扁平结构。

（5〕信息沟通：信息沟通良好宜采用扁平结构，随着信息技术的发展，可以大大减少管理层次。

11、因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。

因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。

但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。

组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：
（1〕组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。

在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。

但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。

随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证"事事有人做"，而且要保证"有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作"。

（2〕组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。

如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合理，还要考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。

〔3〕任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。

人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。

现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。

可以说，向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。

为此，组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。