1作业长制

机制 理念 ＋
＋ 方法 ＋
手段
改进完善
巩固提高
全面推行
需 力 85 86
管 理 力 89
提 升 力 94
市 场 压 力 99
扩 张 力 2003
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作业长制
三、作业长与工段长的区别
• 管理层次的不同 • 运营方式的不同 • 推进体系的不同 • 队伍管理的要求不同
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作业长制
作业长的角色定位
• 挂名首脑
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作业长制
宝钢员工的管理与发展
操作维护系列 管理系列 公司领导 技能专家 高级操作 主操作 作业长 一般操作 新 进 人 员
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技术业务系列
首席工程 师
厂部领导
主任工程师 分厂领导 区域工程师
技术协理
作业长制
作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
（1）完成作业区工作目标和任务； （2）抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员；
（3）落实标准化管理职责；
（4）建立完善作业区管理机制； （5）引导作业区管理创新； （6）加强横向协作与问题的自我解决； （7）不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理
等能力。
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作业长制
作业区日常管理
安 全 管 理 作 业 管 理 人 员 管 理 技 术 管 理 质 量 管 理 设 备 管 理
协作作业管理权
奖金分配决定权 岗位（含班组长）组聘权
后备作业长培训推荐权
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作业长制
3、作业长的五项职责
业务管理 作 业 长 的 五 项 职 责
队伍管理
班组建设 文明作业管理
基础管理
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作业长制
4、作业长的六项任务 作业长的任务
安全 士气 成本
交货
产量
Βιβλιοθήκη Baidu质量
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作业长制
5、公司对作业长的七项管理要求
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最具竞争力 的作业长队伍
绩效管理
日常管理 在职研修
作业长制
六、中层管理者在推进中作用
1、中层管理者在基层管理中主要任务
♦ 厂长的三项任务
带好队伍
抓好生产 跟踪世界先进技术
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作业长制
2、提高中层管理者对作业长制的认识 ♦ 作业长的权限 ♦ 作业长的任务 ♦ 作业长的工作职责 ♦ 作业长主要管理方式
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作业长制
2、工序服从
作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工 序重要性来实行服从。 工序服从”就是不以作业长个人能力的高低、 或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照 工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单 地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序； 一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从 于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和 对象，就有不同的处理情况。
作业区日常管理
成 本 管 理 交 货 期 管 理 作 业 环 境 管 理 标 准 化 作 业 自 主 管 理 班 组 建 设
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作业长制
6、作业长制推进组织
作业长制推进委员会 作业长制推进办公室 人 力 资 源 部
教 培 中 心
企 业 管 理 协 会 研 修 会
各 单 位 推 进 小 组 联 络 员
• 联络者
• 救火者
• 资源分配者
• 领主
• 教练
• 领导者
• 监听者
• 谈判者
• 民意代表
• 变革者
• 伙伴
• 传播者
• 发言人 • 企业家
• 同情者
• 个人意见者
• 战友
• 朋友
• 业务员
• …….
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作业长制
1、权力委让
作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管 理权力，并以权力委让方式接受和行使分厂厂长的部 分权力。 权力委让的原则： • 委权不委责，权责不对称 • 权力委让不能集中委让给一个人 • 委让的权力不能再往下转让，确保权力不走样 • 委让的权力下级要能承担 • 委让了权力也不能不管
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作业长制
3、专业搭接
在基层为了有效地分工和协作，通常都要建 立岗位责任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是 在现代化大生产的环境中有些岗位工作责任往 往很难划分清楚，这就需要采用职务明细表的 方式进行分工，它是解决专业分工的一条原则。 A B A B A B
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作业长制
4、职务资格双轨制
• 现任职务：按定岗定编要求,在岗位上的作业长 • 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有 作业长能力的人作为后备作业长 • 形成竞争激励机制和良性的循环
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作业长制
四、作业长制在基层的定位
一个核心
五 大 权 力
五 项 职 责
七 项 要 求
六 项 任 务
五制配套
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作业长制
1、作业长制与五制配套的关系
以计划值 管理为目标
以设备点检 定修制为重点
以作业长 制为中心
以标准化 作业为准绳
以自主管
理为基础
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作业长制
2、作业长的五大权力
生产作业指挥权 作 业 长 的 五 大 权 力
作业长制
理想的第一线管理者
---作业长
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作业长制
一、作业长制的由来
• 美国领班制--日本作业长制--宝钢作业长制
为何要引进、消化日本的基层管理模式
• 国外先进的管理方法和手段是实践后的结晶
• 先进的生产方式应配套科学的基层管理
• 先进的技术与装备，必须实施先进的管理
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作业长制
二、宝钢作业长制发展五阶段
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作业长制
五、宝钢作业长队伍管理

适应公司改革发展和管理创新的需要；
适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下 移的需要；

适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、 提升管理水平的需要；
适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高 效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。
防止以“考代管”
一级管理一级、考核一级
防止越级管理和考核
必须注重过程管理和考核
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♦ 基层运用方式
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作业长制
3、中层管理者在推进中的关键作用
• 选拔、聘用作业长
• 教育、培训、提高作业长的管理能力作业长
是通过实践锻炼出来的靠中层管理者的言传
身教；
• 作业长管理能力的提高，第一责任者是作业
长的直接领导。
• 将部分权力委让给作业长
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作业长制
• 对作业长进行考核 作业长考核的第一责任人
重要工作之一。 • 作业长在处理横向关系时，最为有效的方法实行“工序 服从”。
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作业长制
6、自我了结
• 所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突 发、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移也符
合这一要求。在时间紧、压力大的情况下，作业长要
作迅速作出决策。 • 许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策， 这一方面会效率低下，一方面最熟悉现场的作业长没 在参与，也会对现场管理不利。
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作业长制
5、横向协作
• 作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上下 工序或对口作业区的作业长的沟通联系。 • 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物 流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一 起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决
办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的
（1）1985-1986 （2）1986-1989 （3）1989-1994 （4）1994-1999 （5）1999-至今 引进试点阶段 全面推广阶段 巩固提高阶段 改进完善阶段 发展创新阶段
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作业长制
发展创新
发展创新
充分发 挥基层 管理功 能、基 层积极 性和小 厂长的 作用， 体现以 人为中 引进与试点 心的管 理思想 内