组织变革与流程再造-
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
2、管理流程是指企业实施开展各种管理活动的相关流程,即为了控 制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反 应速度,最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化 和提高经营效益的目的的流程(战略管理流程、人力资源管理流程、 财务管理流程等)。
8、流程层级划分 公司级流程(跨部门流程):跨部门流程往往事对公司整体经营
现不同的特点
管理 方式 、力 度
高效、灵 活、没有 标准的流 程,缺乏 内部控制 机制
开始建立 标准的流 程和内部 控制机制
有成熟和 规范的流 程和政策
创业期
成长期
成熟期
有大量的 政策,出 现官僚主 义和效率 降低
转型期
从外部环境看,企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑战
企业过去及现状面临的经营环境分析
4、流程图设计制作的三个关键点:
为什么做? 明确目标
谁做?
责任岗位
怎么做?
工作进程
5、如何把流程图画好? 记住设计口诀:工作分先后,责任定岗位。 坚守两个原则:让专业的人做专业的事,一次把事做对。
第三节 流程优化与再造
1、流程优化与再造的概念 流程优化:着眼于基于现实基础,对现有流程体系进行逐步改良和调整 ,通过一段时间的运行,达到提升企业流程绩效的目的。
4、流程管理的目的: ➢ 梳理:工作顺畅,信息畅通 ➢ 显化:建立明确的制度和规范,通过制度或规范使隐性知识显性化
,便于查阅流程,便于了解流程,便于工作沟通,便于发现问题 ➢ 标准化:建立工作准则,规范员工行为,便于管理模式复制,便于
公司对流程的管理, ➢ 优化:不断改善工作,提升工作效率 ➢ 监控:找到监测点,监控流程绩效 ➢ 监督:便于上级对工作的监督,通过精细化管理提高受控程度 流程管理的“5省”作用: 为老板省心、为主管省力、为员工省怨、为客户省事、为企业省钱。
企业内外部都在发生巨大变化的情况下,企业会出现很多问题,诸如 :中心错位、对外多触点、协调机制不健全、组织机构官僚化、缺少 灵活性等。
➢ 通过进行流程优化和流程再造,能帮助企业实现以下的价值创造 ➢ 1)实现从职能管理向流程管理的转变 ➢ 2)注重整体运作效率最高的思想 ➢ 3)实现组织的扁平化管理 ➢ 4)充分发挥每个人在流程实现过程中的作用 ➢ 5)建立面向顾客好供应商的企业流程体系 ➢ 6)利用信息手段协调分散与集中的矛盾 ➢ 7)相信专业,授权中层,让听得到“炮声”的人去决策,提升决策的效率和准确度。
运作具有重要影响的、相对比较宏观的重要流程,这些流程需要 经常进行跨部门的协调运作才能最终完成流程的相关输出,是公 司流程管理的重点和关键(一级流程)。 部Leabharlann Baidu级流程(跨岗位流程):跨岗位流程侧重于部门内部不同岗 位之间的配合,通过相关岗位的协调完成部门工作的目标和工作 任务(二级流程)。 岗位级流程(岗位操作规范):是指本岗位的具体作业程序和作 业规范(三级流程)。
6、企业流程管理的定义 ➢ 企业流程管理就是企业内部改革,改变: ➢ 企业职能管理机构重叠 ➢ 中间层次多 ➢ 流程不闭环等→机构不重叠 ➢ 业务不重复→缩短流程周期 ➢ 节约运作资本的作用。
7、企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。
1、业务流程是指直接参与企业经营运作的相关流程,设计企业“产 —供---销”三个基本环节,通过业务运作流程,企业可以为客户直接 创造价值,最终保证企业自身经营目标的实现(原材料采购流程、储 运流程、生产制作流程等)
第一节 流程管理
1、什么是流程?什么是流程管理? (1)流程就是做事的顺序。 (2)流程管理就是优化做事先后和责任岗位。
2、流程六要素 • 输入资源 • 活动 • 活动的相互作用(即结构) • 输出结果 • 顾客 • 价值
3、流程管理常见问题 • 流程管理形同虚设 • 流程繁多(流程太复杂) • 流程与流程之间的割裂 • 流程不实用(流程不是自己的) • 流程滞后于业务
5、实施流程管理,可以带来以下显著改变: ➢ 职能的统一和集中; ➢ 职能的合并(凡是一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门
或多个人去管理); ➢ 职能的转换(领导职能更主要的是提供服务); ➢ 部分职能的社会化(有利于整个社会资源的整合和优化)。 对企业负责人而言:不用担心有令不行、执行不力; 对中层干部而言:不用事事请示、不再受夹板气; 对基层员工而言:掌握了正确做事的方法,不用再背黑锅。 用一句话来说,那就是流程管理让一切工作变得更简单。
9、传统组织与流程型组织的比较
传统组织
职能 部门 狭窄 狭窄 上司 基于活动 监工 部门经理 冲突导向
组织轴心 工作单位 工作描述 衡量标准 焦点 报酬 管理者角色 关键人物 变化
流程型组织
流程 团队 广阔 由始至终 客户 基于结果 导师 流程负责人 合作导向
第二节 流程设计
1、流程的多种表达方式 约定俗成 文字 表格 图表 流程图
2、流程图就是思维导图 训练企业思维 突破传统束缚 突破部门界限
好流程可以管理出来; 好流程也可以设计出来。
3、流程设计的三个假设 企业制度是健全的 岗位员工是称职的 流程设计要执行的
事例(费用报销流程图) 学会制作流程图
组织变革与流程再造
管理大师迈克尔·哈默( Michael Hammer ): 环顾世界范围内的成功企业,它们共同的特点是不断地审视和改
进自身的业务流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到 服务或(和)生产的实践中,以便不断提高企业的运营效率,并最终获取持 续的竞争优势。
目录
第一节 流程管理 第二节 流程设计 第三节 流程优化与再造 第四节 流程管理四步法及经验分析
流程再造(流程重组):对企业的业务流程作根本性的思考和彻底再设 计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的改善,并 能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。
2、流程优化和流程再造的区别
由此表可看出,流程再造比流程优化的改革力度更大,给企业带来的震荡更 加剧烈。
3、流程优化和再造的价值体现 从企业内部看,伴随着企业的成长发展,内部的组织管理方式也将呈
8、流程层级划分 公司级流程(跨部门流程):跨部门流程往往事对公司整体经营
现不同的特点
管理 方式 、力 度
高效、灵 活、没有 标准的流 程,缺乏 内部控制 机制
开始建立 标准的流 程和内部 控制机制
有成熟和 规范的流 程和政策
创业期
成长期
成熟期
有大量的 政策,出 现官僚主 义和效率 降低
转型期
从外部环境看,企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑战
企业过去及现状面临的经营环境分析
4、流程图设计制作的三个关键点:
为什么做? 明确目标
谁做?
责任岗位
怎么做?
工作进程
5、如何把流程图画好? 记住设计口诀:工作分先后,责任定岗位。 坚守两个原则:让专业的人做专业的事,一次把事做对。
第三节 流程优化与再造
1、流程优化与再造的概念 流程优化:着眼于基于现实基础,对现有流程体系进行逐步改良和调整 ,通过一段时间的运行,达到提升企业流程绩效的目的。
4、流程管理的目的: ➢ 梳理:工作顺畅,信息畅通 ➢ 显化:建立明确的制度和规范,通过制度或规范使隐性知识显性化
,便于查阅流程,便于了解流程,便于工作沟通,便于发现问题 ➢ 标准化:建立工作准则,规范员工行为,便于管理模式复制,便于
公司对流程的管理, ➢ 优化:不断改善工作,提升工作效率 ➢ 监控:找到监测点,监控流程绩效 ➢ 监督:便于上级对工作的监督,通过精细化管理提高受控程度 流程管理的“5省”作用: 为老板省心、为主管省力、为员工省怨、为客户省事、为企业省钱。
企业内外部都在发生巨大变化的情况下,企业会出现很多问题,诸如 :中心错位、对外多触点、协调机制不健全、组织机构官僚化、缺少 灵活性等。
➢ 通过进行流程优化和流程再造,能帮助企业实现以下的价值创造 ➢ 1)实现从职能管理向流程管理的转变 ➢ 2)注重整体运作效率最高的思想 ➢ 3)实现组织的扁平化管理 ➢ 4)充分发挥每个人在流程实现过程中的作用 ➢ 5)建立面向顾客好供应商的企业流程体系 ➢ 6)利用信息手段协调分散与集中的矛盾 ➢ 7)相信专业,授权中层,让听得到“炮声”的人去决策,提升决策的效率和准确度。
运作具有重要影响的、相对比较宏观的重要流程,这些流程需要 经常进行跨部门的协调运作才能最终完成流程的相关输出,是公 司流程管理的重点和关键(一级流程)。 部Leabharlann Baidu级流程(跨岗位流程):跨岗位流程侧重于部门内部不同岗 位之间的配合,通过相关岗位的协调完成部门工作的目标和工作 任务(二级流程)。 岗位级流程(岗位操作规范):是指本岗位的具体作业程序和作 业规范(三级流程)。
6、企业流程管理的定义 ➢ 企业流程管理就是企业内部改革,改变: ➢ 企业职能管理机构重叠 ➢ 中间层次多 ➢ 流程不闭环等→机构不重叠 ➢ 业务不重复→缩短流程周期 ➢ 节约运作资本的作用。
7、企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。
1、业务流程是指直接参与企业经营运作的相关流程,设计企业“产 —供---销”三个基本环节,通过业务运作流程,企业可以为客户直接 创造价值,最终保证企业自身经营目标的实现(原材料采购流程、储 运流程、生产制作流程等)
第一节 流程管理
1、什么是流程?什么是流程管理? (1)流程就是做事的顺序。 (2)流程管理就是优化做事先后和责任岗位。
2、流程六要素 • 输入资源 • 活动 • 活动的相互作用(即结构) • 输出结果 • 顾客 • 价值
3、流程管理常见问题 • 流程管理形同虚设 • 流程繁多(流程太复杂) • 流程与流程之间的割裂 • 流程不实用(流程不是自己的) • 流程滞后于业务
5、实施流程管理,可以带来以下显著改变: ➢ 职能的统一和集中; ➢ 职能的合并(凡是一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门
或多个人去管理); ➢ 职能的转换(领导职能更主要的是提供服务); ➢ 部分职能的社会化(有利于整个社会资源的整合和优化)。 对企业负责人而言:不用担心有令不行、执行不力; 对中层干部而言:不用事事请示、不再受夹板气; 对基层员工而言:掌握了正确做事的方法,不用再背黑锅。 用一句话来说,那就是流程管理让一切工作变得更简单。
9、传统组织与流程型组织的比较
传统组织
职能 部门 狭窄 狭窄 上司 基于活动 监工 部门经理 冲突导向
组织轴心 工作单位 工作描述 衡量标准 焦点 报酬 管理者角色 关键人物 变化
流程型组织
流程 团队 广阔 由始至终 客户 基于结果 导师 流程负责人 合作导向
第二节 流程设计
1、流程的多种表达方式 约定俗成 文字 表格 图表 流程图
2、流程图就是思维导图 训练企业思维 突破传统束缚 突破部门界限
好流程可以管理出来; 好流程也可以设计出来。
3、流程设计的三个假设 企业制度是健全的 岗位员工是称职的 流程设计要执行的
事例(费用报销流程图) 学会制作流程图
组织变革与流程再造
管理大师迈克尔·哈默( Michael Hammer ): 环顾世界范围内的成功企业,它们共同的特点是不断地审视和改
进自身的业务流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到 服务或(和)生产的实践中,以便不断提高企业的运营效率,并最终获取持 续的竞争优势。
目录
第一节 流程管理 第二节 流程设计 第三节 流程优化与再造 第四节 流程管理四步法及经验分析
流程再造(流程重组):对企业的业务流程作根本性的思考和彻底再设 计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的改善,并 能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。
2、流程优化和流程再造的区别
由此表可看出,流程再造比流程优化的改革力度更大,给企业带来的震荡更 加剧烈。
3、流程优化和再造的价值体现 从企业内部看,伴随着企业的成长发展,内部的组织管理方式也将呈