2017年中冶集团项目经理培训班学习心得
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• 打造子公司成为项目管理主平台，发挥项目管理的主导管控作用。具体做法为：
项目管理的标准化程度不高，很难通过高质量的工程给企业带来好 口碑、产生持续深入的市场开拓。成熟和优秀的高端项目管理人才匮乏、集约化程度不高，不 能实现项目资源的合理调配和流动，影响生产成本与效率。企业最大的资源是人才，纵观我们 的现状，人才资源配备不平衡，传统行业人员转型短期内无法适应新型产业的要求，通过项目 管理标准化的推行，信息化的充分利用，以集团重点项目为抓手，合理、优化的资源整合配置 ，符合了人才体系的建立、储备及迅速转型的发展要求。
• 通过集团的顶层设计将子公司管理标准化，子公司成为项目管理主平台，充分利用现有科技技 术、信息化手段，把工程项目的组织、策划、经营、采购、风险、质量、安全等全部纳入子公 司的统一管理平台中，从传统的项目管理提升升到子企业层面的管理，反观项目部的管理，更 集中的体现了按流程管理、按标准管理的系统化、程序化的工作。
• 项目的组织是为实现项目的目标服务的，因此项目管理组织的设立必须以项目的目标为依据， 并根据既定的目标进行项目的组织设计。目标有很多，如：质量、安全、进度、成本、新技术 应用等目标，并且做到量化。项目应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对管理目标的 人员也要进行考核，依据考评与考核结果进行奖罚。工程结束后也要及时的进行总结、考评与 考核。
• 通过项目管理的标准化实施，进一步要求我们做到项目管理精细化，也就是在标准化 程度上再升级。样本引路，提升管理。精细化管理是指在工程项目的实施过程中，通 过技术手段和管理措施，使工程项目的质量、进度、成本等均达到最优的状态，较传 统的管理模式，需要更先进的管理理念和更高的管理标准，才可获得更明显的效益。 效益是项目管理的核心，在精细化项目管理过程中，始终要坚持着围绕“成本为核心 ，责任为抓手”的工作原则。要求我们在几个方面做好精细化管理工作：
着不小的差距，但反观其项目数量，比我们的项目数量反而小很多，合同额比我们要大，从此
பைடு நூலகம்
项数据来看，说明我们的单体项目合同额较小，项目条件相对较差，对同等管理力量来讲，管
控难度相对较大，项目风险相对较高。同时，由于企业自身管理水平的差异，子企业领导重视
程度不够，成熟的优秀项目经理、项目总工程师、总经济师等人才资源匮乏，各类专业管理人
：管理上从粗放型向精细化转变，利用好人力资源。每个项目管理公司或多或少地与科研 单位，设计院所，大学院校，行业协会等有些联系，这些单位都是管理及专业技术人才集中的 地方，项目管理单位可充分发挥人才优势，组织对应领域的的专家，教授对建设人员进行沟通 和分享，传递工程领域先进的管理理念，先进技术，拓宽工程管理人员认知，及时了解工程领 域的新材料新工艺等，扩大知识面，为建设单位提供强大的技术保障，更好的为建设工程服务 ，提高建设服务水平，打造公司品牌，树立良好口碑，突出技术过硬的形象，取得相关参建单 位的信赖，为项目管理可持续发展打好基础。
• 施工管理的精细化体现在四控制要掌握的要点就是要按“计划、执行、检查、处理”循环工作 方式，不断改进过程控制。
• 计划是提高工作效率的有效手段 • 计划能力是各级管理人员水平的体现 • 通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）。
• 项目是资源消耗的战场，合理的资源配置与控制，是提高企业经济效益的最主要途径。 其中，物资管理和分包管理的精细化也十分重要。比如，在材料管理方面，要认真做好 材料计划、材料到场验收清点、材料保管和材料领用使用采取严格的管理，定期进行盘 点，最后还要对材料的采购计划值和最后的使用值进行比较，形成管理上的闭环，发现 问题及时解决。而在组织分包施工的过程中，要根据进度计划，科学有效的从时间和空 间上实现资源的最大发挥与利用。同时，还要严格把控施工质量，采用正确有效的施工 方法，严格把控施工工序，防止由于不当的施工作业和粗矿的过程管控造成不必要的资 源浪费。
员持证上岗率不足，项目资源配置与建设工程需求不匹配，子企业发展不平衡造成了施工、管
理成本居高不下，品牌形象欠佳，以包代管现象严重，针对一系列问题，推动子企业总部要求
成为项目管理主平台势在必行!
• 通过学习，我们了解了中建企业通过近10年的系统工作，把项目的标准化共工作从 强制推行一步步做到高端升级，效果绝非一蹴而就。反观我们的企业，标准化管理 也绝不仅仅是停留在起步阶段，在物资集中采购、财务管理等标准化的的建设管理 方面已经能够做到统一标准，流程管理。但是，由于子企业的发展不均衡，管理水 平不一，导致了项目管理标准化程度的推动不统一，执行力不强，这也要求推行标 准化要从集团层面做到顶层设计，做符合中冶集团的标准化设计。比如说工程招标 、材料采购等设计降本增效的重点环节，在集团层面强制推行全部子企业统一的标 准化管理信息及流程，并在推行阶段选取部分重点项目作为试点，将集团的资源（ 人力资源、资金、劳动力、材料等）纳入统一平台，引入良性竞争机制，充分发挥 管理平台的统一优势作用。有竞争才有差异，也更能体现项目的利润最大化。
中国二冶集团华东分公司：张文涛 2018年1月16日
• 2017年，是中冶集团工程建设提升年，为更好的适应外部环境，在激烈的市场竞争中实现 突破升级，集团对提升工程项目管理作出新指示并达到了前所未有的高度。工程项目是我们的 “造血机器”，是企业利润的来源，对于中冶的生存成长、突破拔尖乃至持续稳健发展具有重 要而深远的意义。通过2017年中冶集团项目经理培训班的学习、实训、交流、对标学习，对 项目管理有了更深层的体会，具体做如下总结：
：管理主平台、造血机器、顶层设计、标准化、信息化、资源整合、考核监督
• 项目是企业的效益之源，发展之基！ • 工程项目是企业的“造血机器”，是企业利润的来源！
•
纵观中冶集团现状，目前集团现有项目5000多项，合同金额7700多亿元。通过与中建系
统相关企业的对标学习，不难发现，我们在管理水平、人才储备、技术力量、市场份额都存在
• 坚持常态化的项目管理跟踪与改进，不断发现管理漏洞，查缺补漏，这是目标控制极为 有效的措施与手段。
• 按照信息范围的大小不同划分精细信息和摘要信息。精细信息比较具体详尽，一般提供给基层 使用；而摘要的信息比较概括抽象，一般提供给上级部门和领导层使用。
• 按照信息发生的时间不同划分，历史性信息和预测性信息，通过按照一定的标准将施工项目管 理中的信息予以分类，有助于根据施工项目管理工作的不同要求，提供适当的信息，从而保障 施工项目管理工作的顺利进行。
项目管理的标准化程度不高，很难通过高质量的工程给企业带来好 口碑、产生持续深入的市场开拓。成熟和优秀的高端项目管理人才匮乏、集约化程度不高，不 能实现项目资源的合理调配和流动，影响生产成本与效率。企业最大的资源是人才，纵观我们 的现状，人才资源配备不平衡，传统行业人员转型短期内无法适应新型产业的要求，通过项目 管理标准化的推行，信息化的充分利用，以集团重点项目为抓手，合理、优化的资源整合配置 ，符合了人才体系的建立、储备及迅速转型的发展要求。
• 通过集团的顶层设计将子公司管理标准化，子公司成为项目管理主平台，充分利用现有科技技 术、信息化手段，把工程项目的组织、策划、经营、采购、风险、质量、安全等全部纳入子公 司的统一管理平台中，从传统的项目管理提升升到子企业层面的管理，反观项目部的管理，更 集中的体现了按流程管理、按标准管理的系统化、程序化的工作。
• 项目的组织是为实现项目的目标服务的，因此项目管理组织的设立必须以项目的目标为依据， 并根据既定的目标进行项目的组织设计。目标有很多，如：质量、安全、进度、成本、新技术 应用等目标，并且做到量化。项目应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对管理目标的 人员也要进行考核，依据考评与考核结果进行奖罚。工程结束后也要及时的进行总结、考评与 考核。
• 通过项目管理的标准化实施，进一步要求我们做到项目管理精细化，也就是在标准化 程度上再升级。样本引路，提升管理。精细化管理是指在工程项目的实施过程中，通 过技术手段和管理措施，使工程项目的质量、进度、成本等均达到最优的状态，较传 统的管理模式，需要更先进的管理理念和更高的管理标准，才可获得更明显的效益。 效益是项目管理的核心，在精细化项目管理过程中，始终要坚持着围绕“成本为核心 ，责任为抓手”的工作原则。要求我们在几个方面做好精细化管理工作：
着不小的差距，但反观其项目数量，比我们的项目数量反而小很多，合同额比我们要大，从此
பைடு நூலகம்
项数据来看，说明我们的单体项目合同额较小，项目条件相对较差，对同等管理力量来讲，管
控难度相对较大，项目风险相对较高。同时，由于企业自身管理水平的差异，子企业领导重视
程度不够，成熟的优秀项目经理、项目总工程师、总经济师等人才资源匮乏，各类专业管理人
：管理上从粗放型向精细化转变，利用好人力资源。每个项目管理公司或多或少地与科研 单位，设计院所，大学院校，行业协会等有些联系，这些单位都是管理及专业技术人才集中的 地方，项目管理单位可充分发挥人才优势，组织对应领域的的专家，教授对建设人员进行沟通 和分享，传递工程领域先进的管理理念，先进技术，拓宽工程管理人员认知，及时了解工程领 域的新材料新工艺等，扩大知识面，为建设单位提供强大的技术保障，更好的为建设工程服务 ，提高建设服务水平，打造公司品牌，树立良好口碑，突出技术过硬的形象，取得相关参建单 位的信赖，为项目管理可持续发展打好基础。
• 施工管理的精细化体现在四控制要掌握的要点就是要按“计划、执行、检查、处理”循环工作 方式，不断改进过程控制。
• 计划是提高工作效率的有效手段 • 计划能力是各级管理人员水平的体现 • 通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）。
• 项目是资源消耗的战场，合理的资源配置与控制，是提高企业经济效益的最主要途径。 其中，物资管理和分包管理的精细化也十分重要。比如，在材料管理方面，要认真做好 材料计划、材料到场验收清点、材料保管和材料领用使用采取严格的管理，定期进行盘 点，最后还要对材料的采购计划值和最后的使用值进行比较，形成管理上的闭环，发现 问题及时解决。而在组织分包施工的过程中，要根据进度计划，科学有效的从时间和空 间上实现资源的最大发挥与利用。同时，还要严格把控施工质量，采用正确有效的施工 方法，严格把控施工工序，防止由于不当的施工作业和粗矿的过程管控造成不必要的资 源浪费。
员持证上岗率不足，项目资源配置与建设工程需求不匹配，子企业发展不平衡造成了施工、管
理成本居高不下，品牌形象欠佳，以包代管现象严重，针对一系列问题，推动子企业总部要求
成为项目管理主平台势在必行!
• 通过学习，我们了解了中建企业通过近10年的系统工作，把项目的标准化共工作从 强制推行一步步做到高端升级，效果绝非一蹴而就。反观我们的企业，标准化管理 也绝不仅仅是停留在起步阶段，在物资集中采购、财务管理等标准化的的建设管理 方面已经能够做到统一标准，流程管理。但是，由于子企业的发展不均衡，管理水 平不一，导致了项目管理标准化程度的推动不统一，执行力不强，这也要求推行标 准化要从集团层面做到顶层设计，做符合中冶集团的标准化设计。比如说工程招标 、材料采购等设计降本增效的重点环节，在集团层面强制推行全部子企业统一的标 准化管理信息及流程，并在推行阶段选取部分重点项目作为试点，将集团的资源（ 人力资源、资金、劳动力、材料等）纳入统一平台，引入良性竞争机制，充分发挥 管理平台的统一优势作用。有竞争才有差异，也更能体现项目的利润最大化。
中国二冶集团华东分公司：张文涛 2018年1月16日
• 2017年，是中冶集团工程建设提升年，为更好的适应外部环境，在激烈的市场竞争中实现 突破升级，集团对提升工程项目管理作出新指示并达到了前所未有的高度。工程项目是我们的 “造血机器”，是企业利润的来源，对于中冶的生存成长、突破拔尖乃至持续稳健发展具有重 要而深远的意义。通过2017年中冶集团项目经理培训班的学习、实训、交流、对标学习，对 项目管理有了更深层的体会，具体做如下总结：
：管理主平台、造血机器、顶层设计、标准化、信息化、资源整合、考核监督
• 项目是企业的效益之源，发展之基！ • 工程项目是企业的“造血机器”，是企业利润的来源！
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纵观中冶集团现状，目前集团现有项目5000多项，合同金额7700多亿元。通过与中建系
统相关企业的对标学习，不难发现，我们在管理水平、人才储备、技术力量、市场份额都存在
• 坚持常态化的项目管理跟踪与改进，不断发现管理漏洞，查缺补漏，这是目标控制极为 有效的措施与手段。
• 按照信息范围的大小不同划分精细信息和摘要信息。精细信息比较具体详尽，一般提供给基层 使用；而摘要的信息比较概括抽象，一般提供给上级部门和领导层使用。
• 按照信息发生的时间不同划分，历史性信息和预测性信息，通过按照一定的标准将施工项目管 理中的信息予以分类，有助于根据施工项目管理工作的不同要求，提供适当的信息，从而保障 施工项目管理工作的顺利进行。