知识管理-案例与思考

导言

如今，知识管理已不仅仅是一个时髦的口号了。一个个新兴企业凭借着知识管理创造出骄人的业绩，一个个衰老的企业凭借着知识管理又散发出青春的活力。那么，知识管理究竟有多么重要，它能给企业带来多大好处，怎样才能“管理”好“知识”，我国企业将如何面对知识管理的浪潮？这些问题，笔者无法做出全面的理论分析。因此，本文将汇集一些知识管理的突出案例，以起到资料收集的作用，并希望能够找到一些答案。

第一部分知识管理的重要性（1）

在当今的股票市场上，软件开发与生物工程技术等公司的价值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。甚至在生产制造这样的传统产业中，企业也通过技术诀窍、产品设计技能、问题解决专家、个人的创造以及创新能力来获取并保持自己的竞争优势。而知识管理正是这样一门学科，它研究如何获取以上面这些知识为基础的能力、并且如何为实现组织的整体利益而保存和分配这些能力。它协助管理人员在面临变化时创新及适应，并藉此提高组织的价值。

首先，通过提高生产水平，扩充生产规模带来的投资报酬逐渐降低。TQM、Reengineering以及Activity Based Costing 等等管理及评估耐久资产的工具相当丰富，并且已经为大量的企业所运用（对于国外而言）。一流的生产已是企业在竞争中立足的必要条件。因此，企业现在视管理知识及创新程序为提升客户满意度增加竞争优势的最重要做法。

第二，由于第一点同样的道理，全球经济在过去五十年已经由一个几乎纯以制造为基础的价值体系，显着地转型为一个以智能及技术为基础的价值体系。在美国，制造业员工在一九八○年仅占劳动人口的34%，在一九四○年则占57% (一九○○年占76%)。此外，投资人现在最注重的，是拥有相关管理技术以及能够适应环境变动的企业，而不是其固定资产的价值。一家公司的未来及价值，比过去要更依赖其快速引进新产品、开发新市

场，及迅速响应威胁的能力。

第三，“创业型经济”(entrepreneurial economy) 的兴起。随着企业文化重要性的高涨及创投基金的兴起（单单在美国，就从一九八五年的一百四十亿美元增加到一九九七年的四百六十亿美元），创业型经济兴起。因为一位创业家的重要才能就是将价值重新发挥在新的经营模式，所以改变的脚步将持续加速。这些新的企业模式持续不断对现有的销售、管理、及融资方式带来挑战。

最后，科技本身已创造了知识管理的必要性。撷取信息、知识、及资料的能力，已经远超过人们以集中的方式吸收及分析信息的能力。如果员工有存取信息的技巧与可掌握趋势与机会的工具，企业在面对市场变动时就拥有明显的竞争优势。

知识管理确保人们拥有其所需要的技术及信息，以便适当地评估企业问题及其机会，并且藉此协助人们对不断变动的社会、产业、经济、及客户需求的环境有所准备。

那么，知识管理究竟有多深入人心呢？请看毕马威发布的知识管理调研报告。

毕马威的调查结果表明知识管理不是一时流行的一个时尚，而是一个很值得研究、关注的课题。调查结果还显示企业在执行知识管理方面虽然还有很多困难，但是真正执行知识管理方案确实能够带来好处。

调查显示，人们对知识管理的认识和态度明显转变。只有2%的人认为知识管理仅仅是一个暂时流行不久即会被人遗忘的话题。而在1997年9月Cranfield管理学院信息系统中心的调查中还有高达三分之一的人认为知识管理只是暂时流行。

这表明知识管理越来越重要，而且也得到很大的发展。其中10%的人认为知识管理明显地改变了他们所在组织的业务方式。

调查结果还表明人们对知识管理的认识随着组织规模的增大而加深。几乎所有的大公司的被访者都听说过知识管理，而其它企业的被访人里有接近五分之一的人从来没听说过知识管理。

43%的人认为他们所在的单位应实施一种恰当的知识管理方案。其中最大的一些企业人员中的2/3这么认为，其它组织这个比例只是1/4。

第二部分知识管理的受益者

知识管理使它的追随者获得了惊人的回报，在这一部分，我将列出四个知识管理的受益者，看看他们是如何进行知识管理的。

案例一BP阿莫科利用知识管理节约7亿美元(2)

1998 年，格林斯和他的小组利用知识管理方法为BP 阿莫科公司节约了7 亿美元。“格林斯是知识管理行当中的头号赚钱高手。”1997 年，英国石油公司（British Petroleum）的首席执行官约翰·布朗（John Browne）请他领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。英国石油公司也就是目前的BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小组中的九名伙伴一起，利用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了2，000 万美元。1998 年他们开始一心一意地干了起来，全年使公司的财务盈余增加了2。6 亿美元。他是怎样做到这一点的？

在呆板的、分权管理的BP 阿莫科公司，126 个业务单位的负责人要与公司签订有关财务、环保及其它业绩的"业绩承包书"，之后便多半只能好自为之了。因此，格林斯物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的人。

这里揭示出了知识管理的两个关键原则。第一，"周密筹划你的试验项目以便使其获得成功"，具体做法是物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。第二，“每一个公司都有你可以依靠的显着的文化特征。”在BP 阿莫科公司，"业绩承包书"具有誓言一般的严肃性，人们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。

在1998 年内，格林斯总共搞了15 个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮

助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修──即预定的停工休整。

格林斯用下面的一番话阐明了另一项关键的原则：“如果你说‘告诉我你所知道的关于某某事情的所有情况’，人们会有抵触，倒不是因为他们不想告诉你，而是因为这听起来像是一桩艰巨的差使。但是如果你问得非常具体，他们会很高兴地回答你。"这个办法，格林斯称之为“同行协助”。

格林斯的又一个办法是"战后评论"。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的15 分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？"反思"的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。这三个手段本身都十分管用，而且它们还可以应用在网络的创建上。格林斯总共创建了20 项这种知识资产，题目主要是"对于结构调整，BP 阿莫科公司了解些什么？""对于在新市场建立销售点呢？""对于炼油厂的停产检修呢？"，等等。格林斯强调说："它们并不是最重要的东西。在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。"

格林斯的另外两种手段是借助技术与人联系。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网"电话薄"；有1。2 万多名雇员（公司的雇员总人数为十万名）已经把自己纳入了"连接"中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享"白板"等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，"虚拟团队协作"是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。

格林斯几乎没有发明任何东西。BP 阿莫科公司的这套"工具"活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP 阿莫科公司中有30 到40 个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有300 多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。格林斯说："我想我弄丢了自己的饭碗。" 启示