供应链管理系统培训教程
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企业
供应链服务市场
顾客
• 特点
– 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求 的每一个方面都属于其内容
– 目的在于：提高服务水平，降低总成本 – 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
• 物流管理的高级阶段：供应链管理
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
生产业务流程
总公司
零售商
订单 周预测
产品 分销业务流程
为什么创新后的业务流程能提高生产率?
• 降低库存的可能地方
– 原来有四个地方 – 现在只有两个地方
• 零售商空间和资金有限, 库存不会大 • 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
• 牛鞭效应减少了
– 销售需求直达总公司 – 需求预测的波动减少了 – 信息换库存
• 供应链上的油水比那都大 – 供应链成本为总成本的40% – 供应链时间为总时间的90% – 供应链是利润的“新”源泉
• 供应链上优势不容易复制 – 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
Fra Baidu bibliotek
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
事实：
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
我国的库存成本
• 2000年我国库存为4万亿元
牛鞭效应(Bullwhip)
• 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 – 在整个供应链中有大量库存
– 上级的库存大于下级的库存
Q3
Q2
Q1
D
制
订货
批
订货
销
造
发
售
者
商品
商
商品
商
订货
零
售
商品
商
1.3为什么要搞供应链管理？
• 提高企业竞争力 – 成本优势，向供应链管理要生产率优势 – 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
1.4 如何向供应链要竞争力
• 竞争优势从何来？
• 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的 顾客价值
• 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的 价格优势
顾客
价值
价值
企业 成本和差异化 竞争者
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
配送的准确率
每张定单 的成本
每个单品 的成本
每个供应商的成 本
供应链成本
举例：向供应链管理要价值
• 向供应链要反应速度 – 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快
• 新的流程: 卖方管理库存 – 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营 销计划 – 卖方直接供货结算 – 双赢
生产率优势
举例：向供应链管理要生产率
• 1995年前的中国某计算机公司
– 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万
– 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿
– 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次
总公司
省分公司
分销商
零售商
生产业务流程
订单 产品
订单
订单
产品
产品
分销业务流程
• 1995年后的中国某计算机公司 – 减化分销过程：一级分销 – 每周滚动预测：库存降为7千万 – 年销售额为6个亿 – 库存每年周转8.5次
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
拣货的准确性
拣货的效率
供应链对竞争优势的贡献
价值优势
供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力
服务领先 商品市场
成本和服务领先
我们的目的地: 最优顾客价值
成本领先
供应链管理的贡献
- 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合
xxx
实收资本 长期负债 短期负债
应付款xxx
xxx
供应链体系对于企业的资产负债表、损益表 、现金流量表的主要项目均有显著影响，从 总供应链成本最优出发，进行整体的规划和 运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。
损益表
销售收入xxx －缺货损失 －降价损失
运营成本
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
思念食品股份个性化培训
构筑优化的供应链系统
（十二门系列课程之七，）
课程内容
1.供应链管理与企业竞争力的关系 2.供应链管理的核心问题
– 供应链网络结构 – 库存控制 – 配送战略 – 战略联盟 – 产品设计对供应链管理的影响 – 全球供应链 – 顾客价值与供应链
1.供应链管理与企业竞争力的关系
1.1什么是供应链和供应链管理?
（1）供应链
• 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 • 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来
的）和顾客价值最大化
• 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
供应链图
供应商
分销体系
客户
生产工厂
零售商
供应链服务市场
物流、资金流、 信息流
供应商
采购
生产经营
分销
返向供应链
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损）
在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力
可以挖掘！ 然而它的现状不正说明……
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
– 占我国GDP的50% – 发达国家一般为10%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
– 发展中国家为25%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
供应链对财务业绩的影响
资产负债表
资产
负债
流动资产
产品库存xxx 原材料库存xxx 应收款xxx
固定资产
仓库及车辆xxx …
供应链服务市场
顾客
• 特点
– 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求 的每一个方面都属于其内容
– 目的在于：提高服务水平，降低总成本 – 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
• 物流管理的高级阶段：供应链管理
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
生产业务流程
总公司
零售商
订单 周预测
产品 分销业务流程
为什么创新后的业务流程能提高生产率?
• 降低库存的可能地方
– 原来有四个地方 – 现在只有两个地方
• 零售商空间和资金有限, 库存不会大 • 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
• 牛鞭效应减少了
– 销售需求直达总公司 – 需求预测的波动减少了 – 信息换库存
• 供应链上的油水比那都大 – 供应链成本为总成本的40% – 供应链时间为总时间的90% – 供应链是利润的“新”源泉
• 供应链上优势不容易复制 – 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
Fra Baidu bibliotek
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
事实：
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
我国的库存成本
• 2000年我国库存为4万亿元
牛鞭效应(Bullwhip)
• 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 – 在整个供应链中有大量库存
– 上级的库存大于下级的库存
Q3
Q2
Q1
D
制
订货
批
订货
销
造
发
售
者
商品
商
商品
商
订货
零
售
商品
商
1.3为什么要搞供应链管理？
• 提高企业竞争力 – 成本优势，向供应链管理要生产率优势 – 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
1.4 如何向供应链要竞争力
• 竞争优势从何来？
• 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的 顾客价值
• 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的 价格优势
顾客
价值
价值
企业 成本和差异化 竞争者
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
配送的准确率
每张定单 的成本
每个单品 的成本
每个供应商的成 本
供应链成本
举例：向供应链管理要价值
• 向供应链要反应速度 – 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快
• 新的流程: 卖方管理库存 – 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营 销计划 – 卖方直接供货结算 – 双赢
生产率优势
举例：向供应链管理要生产率
• 1995年前的中国某计算机公司
– 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万
– 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿
– 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次
总公司
省分公司
分销商
零售商
生产业务流程
订单 产品
订单
订单
产品
产品
分销业务流程
• 1995年后的中国某计算机公司 – 减化分销过程：一级分销 – 每周滚动预测：库存降为7千万 – 年销售额为6个亿 – 库存每年周转8.5次
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
拣货的准确性
拣货的效率
供应链对竞争优势的贡献
价值优势
供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力
服务领先 商品市场
成本和服务领先
我们的目的地: 最优顾客价值
成本领先
供应链管理的贡献
- 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合
xxx
实收资本 长期负债 短期负债
应付款xxx
xxx
供应链体系对于企业的资产负债表、损益表 、现金流量表的主要项目均有显著影响，从 总供应链成本最优出发，进行整体的规划和 运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。
损益表
销售收入xxx －缺货损失 －降价损失
运营成本
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
思念食品股份个性化培训
构筑优化的供应链系统
（十二门系列课程之七，）
课程内容
1.供应链管理与企业竞争力的关系 2.供应链管理的核心问题
– 供应链网络结构 – 库存控制 – 配送战略 – 战略联盟 – 产品设计对供应链管理的影响 – 全球供应链 – 顾客价值与供应链
1.供应链管理与企业竞争力的关系
1.1什么是供应链和供应链管理?
（1）供应链
• 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 • 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来
的）和顾客价值最大化
• 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
供应链图
供应商
分销体系
客户
生产工厂
零售商
供应链服务市场
物流、资金流、 信息流
供应商
采购
生产经营
分销
返向供应链
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损）
在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力
可以挖掘！ 然而它的现状不正说明……
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
– 占我国GDP的50% – 发达国家一般为10%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
– 发展中国家为25%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
供应链对财务业绩的影响
资产负债表
资产
负债
流动资产
产品库存xxx 原材料库存xxx 应收款xxx
固定资产
仓库及车辆xxx …