新华书店多元化经营应慎重

新华书店多元化经营应慎重

2008年全省九年义务教育阶段中小学教材全部免费供应、教材循环使用等政策变化和教辅发行完全市场化，我们赖以生存的根基发生了巨变，利润空间缩小，新华书店面临着严峻挑战和冲击。自全省新华书店系统开展“继续解放思想、创新经营理念、推动科学发展”大讨论活动以来，面对严峻的市场竞争形势，巨大的生存发展压力，我省新华人解放思想，积极思考，建言献策，谋求新华书店的新发展。许多人提出，我省新华书店在加快改制与连锁经营，实施规模经营、提高核心竞争力的同时，应迅速调整宏观发展战略，尽快进行产业结构调整，积极向相关行业拓展或跨行业发展，实施多元化经营势在必行。

多元化经营是指企业在经营好自己的核心业务的同时，经营其他业务。一般情况下产生多元化经营的动机有两个，一是规避风险，也就是我们常说的“东方不亮西方亮”，通过进入其他业务领域，避免在一棵树上吊死的情况发生；二是多元化经营的业务与主业之间能产生协同作用，即产生一加一大于二的作用，利用二者业务的相关性降低成本、共享部分资源。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。笔者认为，解放思想是我们企业生存发展的基础，而理性思考，科学发展，才不至于使企业走弯路。所以新华书店应坚持走多元化经营的路子，但是一定要慎重进行，不能人云亦云，不应贸然尝试，更不能一哄而上，因为在当今市场经济高度发展的形势下，新华书店开发多元化经营面临着诸多困难和风险。

一、多元化经营面临着困难。

八十年代后期，部分新华书店推行多元化战略，由单一的图书经营逐渐扩大到文化用品、办公用品等的经营，并取得了很大的成功。殊不知，当时的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时市场经济体制还没完全建立，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下新华书店多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的新华书店而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。我们如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，大多新华书店多元化经营不景气，就证明了这个道理。定西市新华书店二楼商城是全区新华书店系统规模最大的、经营时间最久的多元化部门，但这几年来由于市场的冲击，竞争对手的增多，管理模式和经营理念的陈旧，年销售额、经营规模已经被私营的长乐文化超市远远甩在了后面。由于我们长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于管理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，这就可能造成盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致多元化经营的停步不前甚至失败。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、多元化经营面临的风险

多元化经营对企业扩大规模、分散风险起到很重要的作用，但是，多元化失败的例子让我们不得不分析多元化经营过程中新增加的诸多风险，包括主业风险、新行业进入风险、管

理风险、财务风险和系统风险等。

1.主业风险。在目前我省新华书店系统面临困难的局面下，保证教材教辅的顺利发行仍是工作的重中之重，同时一般图书、音像制品的经营也是我们必须高度重视的工作。所以稳定而具有优势的图书发行业务，是新华书店生存的基础和利润的源泉，是多元化经营的前提和保障，也是避免企业多元化风险的客观要求。因此，新华书店应当在拥有强大的核心“图书发行专业化”以后再考虑“多元化”。如海尔集团总裁张瑞敏提出的“东方亮了再亮西方”的经营思想，长虹集团倪润峰的“独生子”政策，都是先育大树后育林，先“专业化”再“多元化”的经营理念，最终取得了成功。企业的各种资源总是有限的，多元化意味着对资源进行重新分配，企业新行业势必分走原有属于主业经营的部分资源，包括人力、物力、财力和管理层注意力的分散，这些就很容易在企业中形成撒胡椒面的现象，导致企业失去主业经营的竞争优势，一旦主业经营被削弱，不仅多元化经营面临危机，整个企业的生存都可能受到严重的影响，所谓分散风险的“东方不亮西方亮”的美好愿望可能变成“东方不亮西方黑”的噩梦。

2.新行业进入风险。韦尔奇曾经说过，如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就无法规避风险，就不要进入这个领域。多元化发展意味着我们要进入新的领域，“新”可能就意味着“陌生”，意味着企业要面临不同于自己主业经营的技术要求、市场规模、竞争对手、资金需求、销售渠道等多因素问题，而企业的管理、技术、营销、生产人员都必须面对新的工作领域和业务知识，这些因素都使得企业为进入新行业、涉足新领域付出较大的成本，并承担较大的新行业进入风险，如果在创新、技术、信息、质量、成本、品牌等方面没有自身的特色和优势，则很难在新行业立足，也无法对新行业实施有效的管理和控制，企业的投入可能会“竹篮打水一场空”，还有可能使企业原来的经营受到牵连危及企业生存。

商界有条法则就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险才最小，我们一定要注意新行业进入风险，不能盲目多元化、超前多元化，而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下，重点考虑相关多元化，比如文化用品、体育用品、儿童玩具、电子产品等与书业有关联的行业，这样比较容易在新行业站稳脚跟，发展壮大。

3.财务风险。资金问题是企业多元化经营能否取得成功的重要因素。在我省，多数店内部不具备实施多元化战略所必须的剩余资产，如果过分追求多元化经营，必然面对比较高的资金成本，资金成本会随着筹资规模的增加而增加，因此必将面临沉重的利息负担，可能造成资不抵债的局面，引起财务状况恶化，面临巨大的财务风险。

资金紧张对大多数企业来说是经常性的问题，多产业领域的延伸势必使得本来就不宽裕的资金更加分散，每一个领域都供血不足，这也是造成很多企业消亡的主要原因。巨人集团从最初的软件工程到生物工程，再到房地产，向不相关的行业不断扩张，希望各行业齐头并进，三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业，产品更新换代快，企业需投入大量资金进行研究开发；房地产行业属新兴行业，利润率较高，需投入巨额资金，且回收期长、风险大；生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品，要想得到消费者的认可，企业需要投入大量的广告费用和宣传费用，现金的流动性要求较高。各行业对资金的需求使得企业资金的周转发生了很大困难，最后不得不宣布破产。

4.管理风险。企业实施多元化经营战略，企业规模逐步扩大，机构也会随之增加，内部原有的分工、责权等平衡会被打破，管理协调的难度会不断增加。德鲁克曾经说过，一个企业多元化经营范围越广，协调活动可能造成的决策延误就越多。对多元化企业来说，如果不具备健全有效的管理体系，没有储备充足熟悉新业务的相关人才，那么伴随着多元化到来的管理的差异性、复杂性就可能造成管理决策失误、管理效率低下的后果，增大企业管理成本，扩大经营管理风险。同时在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成