管理沟通案例分析PPT课件

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案例4
▪ 1990年，当哥伦比亚航空公司的一架波音707飞机正在接近 纽约肯尼迪机场时，该飞机的飞行员告诉机场空中交通指挥 员，在当时的恶劣天气条件下做了几次着陆尝试的该飞机的 燃料快被耗尽了。然而，由于空中交通指挥员经常听到这些 话语，他们对该架飞机的情况没有采取任何特殊的措施。尽 管该飞机的机组成员都清楚这是一个严重的问题，但是他们 却没有向空中交通指挥员发出“燃料情况紧急”信号，而这 个信号却可以迫使空中交通指挥员安排该飞机在其它飞机之 前降落。而且，该架飞机飞行员的声音和语调也没有显示出 燃料问题的紧迫性。肯尼迪机场的空中交通指挥员没有意识 到这架飞机的真实情况不佳。最后，该架飞机的燃料耗尽之 时，它坠毁在了距离机场16英里远的地方，导致73人死亡。
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沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股 东大会，每次大会公司都尽可能让更多的 商店经理和员工参加，让他们看到公司全 貌，做到心中有数。萨姆.沃尔顿在每次股 东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会 议的员工约2500人到自己的家里举办野餐 会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一 起畅所欲言，讨论公司的 现在和未来。
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案例9 GE的沟通渠道
▪ 传统与现代结合 ▪ Open Door政策 ▪ 无边界 ▪ 员工大会 ▪ CEO民意调查 ▪ 群策群力 ▪ CEO的e-mail
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▪ 电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统 的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落 伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里交 映成趣:网上交流、电话交流、面对面交流、 便笺式交流、圆桌会议、全体员工会议、优 秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都 在进行。
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▪ 空Байду номын сангаас指挥员态度不端正，对经常听到的一些 话语习以为常，当情况真的发生时还是熟视 无睹。
▪ 没有运用反馈，飞机驾驶员仅仅对空中指挥 员说出了问题，并没有按照操作的要求发出 相应的信号
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案例5
▪ 1977年，加那利群岛的特内里费到机场发生了一场 历史性的航空灾难。在一个五天的晚上，KLM航空 的一架波音747飞机的机组长认为已经听清楚机场 空中交通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但 是，空中交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的 信号。尽管该机组长和西班牙空中交通指挥员都说 的是英语，但是由于重音不同和不正确的属于系统 导致了该信号混乱。最后给飞机在跑道上撞在了泛 美航空公司的一架波音747飞机上，导致583人死亡。
如此等等，令李刚深感苦恼。
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案例8
员工持股多达55%的美国联合航空公司，居然 会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被 迫申请破产保护。2002年12月，美国联合航 空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判， 希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案， 结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美 国联合航空逼上了破产保护之路。
宣布了调整结果。事后发现，机构和人员更多了，整个
工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中
不称职者不乏其人。对这次大调整实在难说满意，而再
作改变似乎更不容易。
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案例7
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最 大的一家针织厂的财务科长李刚继任。
财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能 干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格 监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。 李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替 前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。 就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心 的事接二连三。
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▪ 积极倾听的问题，飞机驾驶员没有听清楚空 中指挥员的指令，而根据自己想当然的观点 启动了飞机造成了飞机事故
▪ 即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听空 中指挥员的指令，公司的管理者即使工作经 验非常丰富，也要注意与员工的沟通，及时 发现问题解决问题
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沟通失误 案例6
飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来该企
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沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿 维尔市，公司的行政管理人员每周花费大 部分时间飞往各地的商店，通报公司所有 业务情 况，让所有员工共同掌握沃尔玛公 司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里， 都定时公布该店的利润、进货、销售和减 价的情况，并且不只是向经理及其助理们 公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员 公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖 延。李刚认为这是故意的。
又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理 的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面 批评了这位老职员。
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火 车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。
业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。该企业新领
导班子就任时，面临机构和人事调整问题。总的意图是
提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并
且起用一批新人。然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，
而人事安排又有许多人为因素需要考虑。于是大部分时
间都在权衡人事安排。考虑到今后短期内不宜再作大的
调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。两个月后，
沟通案例
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案例1 惠普文化及其沟通理念
——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则：
▪ 1.优先考虑其他同事; ▪ 2.帮助他人建立自信心; ▪ 3.尊重他人的个性权利; ▪ 4.真诚称赞他人; ▪ 5.杜绝恶意批评;
▪ 6.不用试图直接改变他人; ▪ 7.尽力去理解他人; ▪ 8.反省对他人的初始印象; ▪ 9.注意细节; ▪ 10.发展合群的天性; ▪ 11.坚持不懈。
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案例2 沃尔玛公司
▪ 美国沃尔玛公司总裁萨姆。
沃尔顿曾说过：“如果必须将沃尔玛管理体制 浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我 们成功的真正关键之一。”
▪ 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是 让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的， 就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交 流。