国美股权之争案例分析

无法调和的分歧
陈晓自认为与员工一起分享企业成就，才是企业 做大的根本保证。但黄光裕不这么看，黄认为公 司应由大股东控制，公司现阶段的发展不是精细 化管理，而是规模领先。 分歧由此产生，更加遗憾的是，双方并没有站在 对方的角度去思考问题。


黄光裕开始假命题逆推，“假设陈晓目的 是为夺权，那么他所做的一切自然就带有 很大的私心。”在与陈晓及其管理团队争 夺控制权这件事情上，除了对自己股权被 不断地稀释不满之外，黄光裕还有两个重 要不满：其一，国美即将被苏宁超越，按 照业内的计算，苏宁现在的市场份额，仅 与国美相差10%左右；其二，贝恩提出的 捆绑协议，只要核心团队成员3人中的2人 离开公司，国美就要赔钱，但这3个核心成 员都不是黄光裕。



精明强干
陈晓平常待人平和，其实是个非常精明的生意 人，看准了的目标会不择手段，锲而不舍，但有 时也不免给人一种唯利是图、为利而不信守承诺 的负面看法。一个从上世纪90年代便与陈晓熟悉 的上海政府官员说，“陈晓的永乐家电最开始是 在上海商务中心，后来上海商务中心看上了以卖 场形式展出商品的爱奇爱特，想收购它。陈晓也 看上了，便暗地里和爱奇爱特的人谈，最终从商 务中心那里撬走了爱奇爱特。从这件事情，你就 可以看出陈晓的精明。”



ห้องสมุดไป่ตู้
仁义温厚
黄光裕还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃 之不用，可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚人，不是故意让 人很难受，而是为了试探一下心态。如果心态好，又有发展潜质，他 就会刻意去培养。” 在不同的人嘴里，黄光裕的性格呈现出多样性。其秘书对他的评价是： 为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人 亲切地打招呼。 采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。但对于与他合作 的供应商来说，黄光裕是一个让他们“爱恨交加”的人。
国美股权之争
目录
1.背景----国美电器控股有限公司现状 2.路线还是权利---国美股权之争始末 3.问题与思考 4.幕后旗手---贝恩资本背景 5.最成功的失败者---陈晓的结局

国美电器控股有限公司基本情况
国美电器（GOME，以下简称国美）是中国 的一家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世 界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美 电器控股有限公司2004年6月在香港联交所成功 借壳“京华自动”上市，公司注册地为百慕大。 香港地区的公司治理结构受英国公司法律体系影 响，根据联交所《企业管治常规守则》的要求， 国美的公司治理结构采用英美模式的单层委员制， 即由股东大会选举董事会，不设监事会，由其管 理公司财产、选聘经营管理层，负责公司的各种 日常经营的重大决策并对股东大会负责。


团结协作
相对黄光裕在公司说一不二的强势，陈晓更崇尚“分享”的理念，这 也令其在进入国美之后感觉到不适应。事实上，黄光裕在国美时，陈 晓对国美几乎没有什么影响力。黄出事之后，陈晓才开始赋予国美他 自己的风格：平和、内敛。首先，陈晓向国美员工灌输公司是一个 “共同体”的概念，积极推进公司各项奖励制度的落实，让公司各项 决策透明化。 “在公司跌入谷底时，陈晓让大家拧成一股绳，从深谷里跳了出来， 还不是爬出来。”一位国美员工力挺陈晓，“陈晓是一个能够涵盖你 的人，所以王俊洲、孙一丁等高管，愿意和他一起管理公司。”

大战爆发
2006年7月 国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三” 的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。黄 光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。 2008年底~2009年初 黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台， 才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理 团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。 不过，黄光裕被羁押之后，多 次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国 美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。


陈晓


坚毅理性
出生于1959年的陈晓，比黄光裕大了整整10岁， 经历也更为坎坷。陈晓1岁多便患上了小儿麻痹症， 至今脚部残疾。10岁那年，作为家中顶梁柱的父 亲不幸过世，30岁的母亲便带着陈晓及弟弟妹妹 开始艰难的生活。更不幸的是，34岁那年，陈晓 的妻子因病去世了，他只好独自带着十多岁的女 儿生活。不幸的经历造就了陈晓隐忍、坚毅、理 性的性格。

2）曾有一位去国美应聘的职业经理人，这 样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领 着十几位总监及总经理对进行面试。他一 言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你 感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可 能和他有平等对话的权利。”

3）国美高管名片背面有一则“廉政承诺”：“本 人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受 客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。” 上面注明廉政举报电话。有高管对此表示理解： 没有他的强势，也不可能成就他现在这么大的盘 子。 在黄光裕的对手名单上，只有张大中、陈晓、张 近东、张继升等人，2005年之后的两三年时间内， 他开动并购战车、按图索骥，将这些对手的公司 几乎全部收归囊中，博得“屠夫”之名。


商业灵性：
常以出奇、强势的风格杀入市场，进军新的商业 领域。 1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌。其时 进口电器销售为卖方市场，不少商家正采用“抬 高售价、以图厚利”的经营方式，黄氏兄弟却反 其道而行，尽管有货不愁卖，“坚持零售，薄利 多销”的经营策略。


强悍霸主 黄光裕的国美，文化图腾一是鹰，二是狼。 黄光裕一度被称为“价格屠夫”，也有媒 体指责国美是“黑社会老大式的企业文 化”，黑社会“教父”。

稳扎稳打 陈晓主政国美之后，对国美内部进行了多 项改造，不仅推动了ERP系统的改造，还 对财务系统进行了优化。在国美迟迟未推 动的电子商务方面，陈晓也着手去做。此 外，陈晓开始对门店进行改造，主力打造 “新模式店”和“生活馆”。陈晓精细化 管理思路，逐渐在国美得到体现。
二人性格决定国美命运
2009年6月 陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。一位 知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没公开化，引入贝恩，是黄、 陈二人决裂的直接诱因。 2009年7月 包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的 股票期权。黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制， 但没有被采纳。
2010年5月 在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任 贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事 会否决。矛盾至此公开化。 2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的 函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。 2010年8月 黄光裕独资拥有的 Shinning Crown向国美电器发函要 求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。时隔一日，国美董事 局就驳回了黄光裕这一要求，并且向香港特别行政区高等法院提起 诉讼，控告黄光裕在2008年一月二月前后的违规行为。事情发展至 此，“黄陈”两人已正式决裂，再无挽回余地可言。 2010年9月28日 国美特别股东大会在香港铜锣湾富豪香港酒店举 行。 国美大股东黄光裕方罢免陈晓董事会主席动议未获通过，黄光 裕胞妹黄燕虹及私人律师邹晓春未能当选执行董事，陈晓将继续掌 舵国美。
国美股权之争始末
主要人物：黄光裕 国美创始人 国美第一大股东
陈晓 国美董事局主席 永乐家电创始人
黄光裕

创业精神： 黄光裕及同时代的企业家，他们发家路径 基本上相似：都出生于社会底层；都很聪 明，也很刻苦；从小都有强烈的出人头地 的欲望。他们也具有差不多同样的性格特 点，无非是凭借着聪明、勤奋、大胆、敏 锐的商业眼光，以及种种灰色手段，从草 莽之中迅速崛起。
（2）体现大股东意志的“一言堂”董事会 ：由于采
用英美模式的单层委员制形成“董事会中心主义”使公司权 力集中在董事会，而集创始人、控股股东和董事长于一身的 黄光裕通过资本和“人和”掌握董事会实权，其他董事参与 决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。如作为董事、总裁 的陈晓提出的“提高单店效益”的策略因与黄光裕的“门店 规模领先”战略产生冲突而被其他董事一致否决。另一方面， 控股股东“道德风险”增大。控股股东可以通过大量不正当 的关联交易对上市公司进行疯狂的掠夺，使上市公司成为其 “圈钱”的工具。表现为：控股股东随意利用上市公司资金 回购其持有股份；控股股东通过控制上市公司供销渠道左右 上市公司；控股股东随意更改上市公司募集资金的流向等。 2009年，黄光裕、杜鹃夫妇被香港证监会指控在2008年1月 及2月以国美资金购买由黄持有的股份，协助黄光裕偿还一 笔24亿元的私人贷款为目的进行国美股份回购，致使国美损 失约16亿港元。
陈晓也开始了他的假命题逆推，“我做的 一切都是为了公司发展，你却如此诋毁我， 分明是你的控制欲在作祟”。所以，陈晓 认为，“外界一直在误读事实真相，以为 是陈黄之争，股权之争。根本不存在这些 争论，问题是黄光裕想控制公司。” 一个控制欲很强的“国王”，突然没有了 控制权，这是很难接受的。但对此陈晓并 不能理解，或许他也不愿意去理解，他对 外一直以来的说法都是“为了公司的发 展”，“我最大的问题就是太理性。太理 性有时候挺痛苦。”
（3）“家族式”管理层 ：除陈晓属于空降兵外，国美 的管理层相当于上市前的管理层，亦即国美的管理层实 际上是创始人黄光裕任免的。黄光裕通过对高层管理人 员的人事任免控制着国美管理层，致使高层管理人员从 心理上难以严格将自己定位为职业经理人，从行为上也 难以真正发挥职业经理人应有的作用。黄光裕对管理层 的控制虽有利于降低公司的代理成本和协调成本，却产 生了“人治”的问题。一方面，经理人受到过分约束、 监督。受到过分约束、监督的经理人只能严格执行大股 东的策略，缺乏创新动力，同时在一定程度上降低了工 作积极性。另一方面，对经理人的激励不够。凭借监控 优势，黄光裕不注重通过对经理人实施股权激励来降低 代理风险，相反由于他的反对，获得对管理层实施股权 激励的权力后的国美董事会一直没有对实施管理层股权 激励计划。
黄光裕通过对股东大会、董事会和管理层的控制而握有对 国美的绝对控制权，从而产生了以下内部治理问题 ：
（1）“一股独大”使股东大会流于形式 ：一方面，根据资本多数 决原则，在股东大会上中小股东的意志往往被控股股东的意志所吸 收和征服，影响了中小股东参与公司治理的积极性。从上市到2008 年底国美共举行6次股东大会，其中5项投票决议案有4项以高于 99%的赞成比例通过，1项以高于98.5%的赞成比例通过，其他举 手投票决议也全数获得通过。另一方面控股股东滥用资本多数决原 则，通过操纵股东大会实现其不正当利益，大股东利用资本优势， 可以通过操纵董事会以及经理层，进而损害广大中小股东的利益。 如2006年黄光裕通过股东周年大会授予了国美董事会如下权力：国 美董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人 数限制；国美董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发 行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。


1）在“2004国美全球战略合作高峰会”上， 黄光裕曾有一段凌厉的讲话：“其实咱们 谁也离不了谁，谁想把谁挤垮、谁想把谁 控制在手心之中可能性都不大。我做事的 规律就是——你对我信任，我就给你越大 的信任；你能给我付出，我就带头扶持你 的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手， 我就有办法去平衡你的对手！”

董事会
作为公司股东大会的常设机构，国美的董事会与其他 公司董事会一样，负责对公司的控制及日常管理。同时， 由于国美内部不设监事会，因此其董事会还兼有审计监督 的职能。国美董事会共有11名成员，包括5名执行董事，3 名非执行董事和3名独立非执行董事。

管理层
国美现有高级管理人员7位，包括1位总裁、5位副总裁 和1位首席财务官。上市以来，国美的管理层一直比较稳 定，共有10人担任过高级管理职位。除方巍和因2006年12 月永乐电器被国美收购而空降国美的陈晓外，其他高管都 是在国美上市前就在进入国美工作多年。也就是说，2008 年11月前国美的最高决策体系中，除陈晓外，其他人均为 黄光裕旧部。

股东与股权结构
图1 国美2004年12月至2010年6月股权结构走势图
股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变 化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。从表1中可 以看到，黄光裕的持股比例虽从2005年逐年下降，但从未低于30%， 即使在2010年9月贝恩资本债转股后，仍然占据相对控股地位。