联想集团战略管理案例

• 首先，联想将推出许多移动性、云计算为 核心的小型无线上网终端产品组合; • 其次，整合端到端的产业资源，尤其加深 与基础平台提供商、国内外顶级互联网合 作伙伴紧密协作，包括移动运营商、内容 提供商、应用开发商等，以实现移动终端 与内容、应用的融合; • 在中国建立起“移动互联网终端+内容+服 务”的业务模式后，联想将逐步向海外复 制。
联想对移动互联网的思考
联想集团首席科学家 祝明发
联想的移动互联网战略
• “联想的移动互联网战略，是要开发更先进、 更完整的移动互联网系列终端产品，它们 将能整合，并适用于最流行的网络应用， 从而给用户带来最佳的端到端的互联网体 验。”杨元庆说。 • 联想将首先在中国落实移动互联网战略， 以乐Phone的推出为标志，并将其称为“乐 计划”。
• 弘毅投资：以PE投资为主，全面参与国企改制和大型并 购【Private Equity 】 • 融科置地：专注于房地产投资领域。此外，投资部分还包 括联想之星和联想直投部门
• 联想处理投资与实业的关系在外界看来似 乎是迷雾一团，对于柳传志本人来说，一 切却显得清晰无比。 • 投资与实业，这两者在我看来并不冲突。” 在10月初的一次颁奖典礼前，柳传志向一 家报纸解释说 • 联想的风险投资更多的是把联想的经验移 植，帮助其他公司更好的成长，同时通过 投资的方式来拓展联想集团的业务版图， 壮大联想。向做基业长青企业的目标迈进！
多元化的结果怎么样呢？
先来看一下信息服务的
2003年12月19日FM365.COM域名被香港一 家公司抢占，90天后才重新收回 2004年，轰动一时的FM365在联想划上句号。
• FM365诞生时联想公司的内部环境： • 1. 正处于新旧领导交接之际（柳传志即将 卸任，杨元庆即将接班） • 2. 2000年3月，从香港股市融资28亿港元， 为FM365提供了充足的资金支持； • 3. 2000年前后正是联想多元化的开始之年。 2000年被称为“网络年
核心业务——pc
• 联想积极透过公司内部自然增长和外部发展机会不断扩大 规模. • 2004年，联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全 球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。
• 2011年7月，联想完成与NEC公司成立合资公司，共同创 立日本最大的个人电脑集团。该合作使联想在全球前三大 个人电脑市场中的两个居于领先地位。 • 2011年8月，联想完成收购Medion，一家在个人电脑、多 媒体产品、移动通信服务及消费电子领域领先的德国企业。 该收购将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为在这个 欧洲最大个人电脑市场的第二大厂商，并且将有助推动联 想在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓 展。
多元化失败的原因
• 对于自身能力、市场误判和盲目乐观,让联 想一次又一次落入战略跟随的陷阱。 • 多元化的跃进之梦,各个业务领域不仅没有 形成协同效应， • 反而使联想六大群组向不同竞争领域进发。
• 一时间竞争无处不在、无处不强,每个领域 每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的 竞争对手虎视眈眈,而联想的身子骨并不够 坚硬,根本经不起处处树敌、处处受制折腾, 其失利是否是必然的?
公司简介
公司结构
可以说，联想在中国算得上是一个相对 成功的企业，她有很多方面值得大家去研究 学习。同时联想也是全球各大著名商学院经 常引用的企业案例。 今天，我们不讲她的管理，不讲她的企 业文化，甚至不去深入探讨她成长历程的所 有战略选择。 今天我们仅关注联想战略中的一点：
联想的多元化战略
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FM365在联想公司的战略定位： 当时联想向大众展示了一个无所不能的计划： 我们将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM; 我们将成为最好的“网络服务运营商”——就像美国在线； 我们将成为最好的“网络内容提供商”——就像美国的雅 虎。 • FM365的产品定位： • 为接入用户在互联网的终点（也是起点）准备一个入门网 站——FM365，它负责聚集最好的内容和功能服务，吸引 人流、留住人流，满足“80%人的80%的要求”，在这个 平台基础上提供网络广告和电子商务。
• 新联想集团的人说:“我们不想让三年以后,人们提 起联想想起的只是PC”。 • 在联想集团内部联想员工将
• 电脑和主板业务形象地戏称为“碗里的”, • 将服务器、手持设备、外设等业务比喻为“锅里 的”, • 而将信息运营、IT服务和IT1FOR1比喻为“田里 的”。 • 就这样,“吃着碗里的、盯着锅里的、看着田里的” 成为联想走向多元化的主导方向。
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FM365失败的原因大约有以下几点： 1、长跑当短跑。 2、定位。 3、进入的时候不当。 4、坚持可能胜利。 5、人为因素。
不仅仅是网络服务的FM365遭遇了滑铁卢
• 2004年2月18日,联想在香港发布了2003财年第三 季度的业绩。联想三年规划目标是到2003财年,营 业规模达到600亿元,而当时的情况是200亿元左右。
• 在这样的大原则指导下, • 联想2001财年开始其战略转型, • 从PC领域转向“IT领域内多元化发展、技 术领先、国际大型企业”, • 谨慎而又积极地向“高科技的联想、服务 的联想、国际化的联想”进军
• 联想知道,要摆脱以PC为核心的硬件供应商 的角色,必须弥补自己在咨询服务和应用软 件方面的不足,逐渐形成咨询服务与实施服 务带动应用软件与硬件设备营销的服务模 式。为了达到这一目标,旋即展开了大规模 的并购活动。
联想集团的多元化到二元 化
• 2001年4月20日,联想集团有限公司举行新财年 “员工誓师大会”—“新世纪、新联想”。新任 总裁杨元庆 • 联想远景目标是“高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想”。
• 这次誓师大会标志着联想正式启动一个“从单 纯生产电脑的硬件厂商,向全方位的IT服务提供 商的转变”(杨元庆语)。
• 从经营利润率来看,虽然联想的销售规模有所增长, 但经营利润和经营利润率却持续降低。不过,联想 主业IT产品(PC、笔记本、服务器)的比例稳定在 80%以上,盈利能力稳中有升。
• 联想的三大副业就没有IT这么乐观,在2003财年盈 利率均为负,全线亏损。而海外业务同时也是一路 下滑。三年多元化的尝试,并没有达到联想当时信 誓旦旦所要锁定的目标。 • 联想原本希望集团多元化的战略转型能为集团带 来不少的收益,但事与愿违。2002财年,IT服务的 收入仅占联想集团的1%。 • 此时,PC销售仍然是联想主要的收入来源,两年来 在其他领域的投资（大概10亿元）并没有换来业 绩的增长,这促使联想不得不再次审视自己的战略。
联想在国内移动互联网产业中的优 势
• • • • 首先，本土化的优势。 其次,良好的渠道优势。 另外,乐Phone具有独特的价格优势。 杨元庆说：“凭借我们的创新优势，凭借我们在
中国市场的品牌和渠道优势，凭借我们通过收购 联想移动拥有的端到端运营能力，我们有信心在
个人电脑
其它业务
• 联想对原有业务进行了细致划分,
• 第一类是核心业务, 【也就是奶牛业务】, “信息产品业务群”, • 第二类是要重点发展的业务，【明星业 务】,“移动通信业务群”
• 包括IT服务、软件外包、网络产品等在内 的其他业务归为第三类，【问号-种子业 务】,“IT服务业务群”
• 联想高层强调专注，并不意味着联想将停 止业务拓展、停止多元化，恰恰相反,这正 是为了更好地更稳步地实施多元化。 • 不贪大求全,先学会二元化,再学多元化。 • 由此联想开始了以pc业务和移动互联网业 务为核心的二元化，联想将会继续书写怎 样的传奇？
• 今天的联想（大联想），在投资中寻求着 下一个核心资产的定位。这一切的变化还 要追溯到2001年。
• 这一年，联想集团根据业务发展需要分拆 为从事电脑业务的联想集团和从事分销业 务的神州数码集团，在两大业务集团之上 成立现在的联想控股，从而形成了投资控 股型的集团构架。
• 2001年3月，联想投资（后更名为君联投资） 成立 • 2002年将联想控股的直投部分发展为弘毅投 资，一年后，弘毅投资正式挂牌成立。 • 融科置地房地产公司成立于2002年6月，这 是联想控股为进军房地产业而专门设立的全 资子公司。
• 在大规模多元化之后,核心的PC业务不振， 多元化不见起色。 • 是继续推动多元化？ • 还是重守PC疆土、重新走向专注?
• 痛定思痛,联想集团的管理层终 于2004年2月份隆重推出了新 三年施政纲领: • 紧缩多元化战略,重新专注PC领 域。
联 想 BCG 矩 阵
服务器、外部设备 IT服务业、软件外包、网络产品
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截至2011年12月31日， 联想集团季度销售额达84亿美元，同比增长44%； 净利润1.53亿美元，同比增长54%。 同时，联想集团同期全球市场份额达14%，同比 增加3.7%；中国市场份额为35.3%，较去年同期 上升3.1%。 • 连续第九个季度成为全球前四大电脑厂商中增长 最快的厂商 • 有史以来第一次在商用个人电脑市场和消费台式 电脑市场成为全球第一。 • 联想集团将业绩表现归结于“保卫和进攻”双拳 战略的有效执行。
2000年后联想的多元化布局
• 2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份， 开始介入电子商务领域 • 2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占 51%股份，开始介入互动服务领域。网站FM365 • 2002年初 联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民 币投入融科置地，开始介入房地产 • 2002.03 联想出资7887万元港币收购汉普管理咨 询公司51%的股份，以及汉普第二大股东4.8%的 股权，开始介入IT咨询服务业
• 当很多人还盲目地将联想等同于联想电脑 时，当很多人还解读不清联想控股与联想 集团的关系时，联想投资多元化的脚步越 发快了。 • 为了更清楚的阐述联想的多元化战略。我 们分两个层面进行阐述： • 一、联想控股的多元化战略【简略介绍】 • 二、联想集团（传统上我们所讲的联想）的多元 化战略【这是我们本次的重点】
• FM365创立时的任务目标： • “用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿 钞票，3年做成中国最红的互联网站。”这 里说的“用最红的人”是指请谢霆锋、周 迅代言；“做最红的广告”是指拍摄一个 创新的，连续剧式的广告；“3年做成中国 最红的互联网站”指与新浪、搜狐、网易 比肩，成为中国“四大门户网站”之一。
• FM365诞生时联想公司的外部环境： • 1. 世界范围内正经历着一场“.COM泡沫”。 一个个网络神话纷纷破灭，2000年4月14日 纳斯达克下跌355.49点，人们将这一天称 为“华尔街最黑暗的一天”； • 2. 在网络内容提供方面，当时世界最著名 的是雅虎，中国最著名的是新浪，其次还 有搜狐和网易；
• 2002.03 联想出资9000万元和夏华电子公 司合资，组建一家新的移动通信公司，联 想占60%股份，开始介入通讯业 • 2003.12 联想控股与花旗银行共同与中国银 行签订不良贷款处置协议事宜，进入不良 资产处置领域 • 2004.04 传闻联想控股将携手高盛通过重组 海南证券成立投资银行，有意染指风险投 资业
联想对多元化是有一定情结的，从柳传 志时代就已经开始学习GE了。作为董事长 的柳传志对GE韦尔奇的顶礼膜拜，造就了 联想的多元化思想从上而下层层渗透。
杨元庆时代的联想更是处 处开花，从PC制造业跳到了IT 信息服务业，又从IT业切到了 手机市场，然后更是跳到了完 全陌生的房地产市场，那么联 想究竟要发展什么呢？ 答案就是：多元化。一条 联想近十年一直坚持的战略发 展道路。
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