浅析企业员工绩效考核实施与创新

浅析企业员工绩效考核实施与创新
绩效问题是企业人力资源管理的战略问题，绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励和职业生涯管理等工作提供科学依据。

企业员工绩效考核如何有效实施和创新，主要体现在以下八个方面：
在考核的导向上，坚持从奖惩报酬到培养发展
企业考核员工的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，更重要的是树立企业的价值观，为员工的职业发展指明方向。

对企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；对员工来说，通过绩效评价结果的反馈，员工可以了解到自己的长处和存在的弱点，增强自我认识，从而制定员工的最佳发展计划。

在考核的方式上，坚持从“综合抽象”到“直接明确”
以往对员工的考核评估，人为因素太多，考评结果也往往是总括性的、抽象性的，被考评者很难按照考评结果改进工作。

在考核方式上采用将“目标设定”与“自我管理”结合起来组成一个考评系统，同时在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式。

这一创新方向应建立在工作分析和岗位描述基础上，强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。

如果有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容易，如果缺少工作分析，也至少应设定基本目标和工作要项的基准。

在考核的过程上，坚持从重视中间到重视两头
绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。

一般来说，对考核实施过程都非常重视，而开始、结束的培训、反馈等环节往往被忽视。

一方面，在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此企业要对考核者进行系统的培训：一是培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误；二是对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面
给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者；三是开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。

四是把“如何面谈”作为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。

另一方面，考核考评要有恰当的反馈。

整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。

一是考评初期，通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式；二是考核期间，建立并保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见；三是考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通；四是使用“一致评价过程”的方法，对不同考核结果进行加权平均；五是公开交流，使员工随时了解员工的业绩情况；六是允许员工了解评价结果，并与之进行交流。

在考核的环节上，坚持从单一的重业绩或素质到两者兼顾
在建立什么样的“评价标准”问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。

其实，二者不可偏废，过于重“素质”，会使员工束手束脚，妨碍员工的个性、创造力的发挥；过于重“业绩”，又易于使员工滋长侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例，在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

好的针对中高层管理者的绩效评估体系应包括：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。

在评价的侧度上坚持从上级评价下级到360度反馈评价
传统的考核方法都是将考评者与被考评者的关系，局限在上司对部属的“线”型评价上。

这种上对下的考核，其实存在不少问题。

360度考核一般采用问卷法。

问卷的形式分为两种：一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出员工的评价意见（开放式问题）。

二者也可以综合采用。

为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。

在评价之前，要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。

在考核的目标上坚持从目标逐层分解到全程管理监控
通过目标管理体系，把企业整体目标分解到部门，分解到组，然后由组到人。

每个人的目标达成
了，也就意味着组的目标达成了；组的目标达成了，也就是部门的目标达成了；部门的目标累积起来，就意味着整个企业业务目标的达成。

目标管理考核要落到实处，从方法上，企业要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲，每个部门也会把部门目标告诉员工，那么每个员工对员工应该做些什么会有一些大致的考虑。

目标管理不只对企业有利，也促进了个人进步。

过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，员工自己没有目标和方向，更谈不上主动性。

而现在员工对每月做什么心中有数，充分地调动了员工的能动性。

目标管理的主要工具，从形式上看是一个很正规的“三联单”式的目标管理计划书。

员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定员工下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分，最后形成一式三份的计划书，由员工本人、直接经理和人力资源部各执一份。

员工要对当月每个项目的完成情况做一个小结，附在目标管理体系计划书之后。

目标管理的评估结果与当月奖金直接挂钩。

这样，就能更具体地了解员工做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。

人力资源部要给每个员工都建立一个目标管理体系档案，存放其每月的目标管理体系计划书，便于了解每个员工的成长和对企业的贡献。

在考核的指标体系上，坚持从短期指标到长期战略
除了经营指标以外，还要把产品质量、顾客满意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入绩效评价指标体系。

平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、经营等四个角度来考察企业的绩效，结合企业情况建立完整的评价指标体系。

这四项指标最大的特点是把“客户满意度”放在首位，把“顾客是上帝”的口号转化为全面而真实地反映客户满意度的评价指标。

平衡计分体系不但可用作经营绩效的评判办法，还可作为一种能将长远目标与短期行为相结合的战略管理新手段。

经营和管理会计无法评估创造长期价值的所有变量。

如不考虑质量、经济周期、顾客满意度和为企业带来财富的其它主要指标，经理做的决定会是错误的。

在考核的责任上，坚持从人力资源部门到整个企业
通常，人力资源部会把考核的制度、考评的标准、表格等都设计得科学合理，但是考核下来，企业上下意见却很大，不少员工对考核不满意。

原因是什么？一个容易被忽视的因素是考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容没有受到重视，参加考评的人员没有受过训练。

如果把考核表格这些书面作业看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容就是考核的“软件”。

硬件部分属于人力资源部的职责范围，只要具有专门知识和资料就能在短时间内制作出来，但软件方面就很难在短时间内形成，而是需要长期的积累。

为充实软件部分，要举行“考评实习”和“考评训练”。

前者是以企业实务所衍生的事例研究为基础，对考评主管施以“考评实习”的训练；后者则是以“面谈指导”为主的一种经验学习。

这两者对评估考核的训练，已日渐显示出其重要性。

其实，硬件部分——“考核指标的制定”也是企业所有部门
的共同任务，而不仅是人力资源部的事情。

企业人员考核标准是在上级标准指导下，针对本单位实际情况制订的实施标准，这是工作标准。

企业考核标准的制定，应由企业具有一定知识的人事干部、管理人员以及有关部门负责人组成标准编制小组，通过工作分析和专家评判，设计出考核要素和考核体系。

形成测评标准施行草案后，在选择有代表性的部门进行试点的基础上，分送各部门听取意见，形成标准草案征求意见稿。

各部门收到征求意见稿和编制说明书后，应在更大一些范围中听取意见，然后反馈给编制组。

编制小组及时处理各种修改意见和建议，必要时再召开专题会议，对一些分歧较大的重要标准加以讨论和修改。

最后经过审批后生效。

只有努力创新员工绩效考核机制，才能充分发挥“人”的作用，不断提升企业核心竞争力，获取持续竞争优势，优化企业发展环境，促进企业可持续发展。

（作者单位中石油大港油田公司第三采油厂）。