战略思维与创新
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管理培训系列讲义之一
计划经济——市场经济（4个轮次） • • • • 第一轮次发政策财，天上掉馅饼。 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼。 第三轮次发技术财，自己造馅饼。 第四轮次发管理财，小饼变大饼
什么是管理
• Peter Drucker 名言
Do Do
things right
right things
“战略”概念的误区（4）
战略规划不是一项技术： • 计划必须量化，而战略则不能； • 战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！ 关键词： • 应量化的未量化（策略及计划）； • 不能量化的却总想量化（战略）。
(二)战略的三个层面
• 公司级 • 竞争战略 • 职能战略
战略规划的三级结构
职能战略(A产品)
• • • • • • • • • 研发：发展中大吨位系列； 生产：发掘潜力业绩提升； 品质：持续提高安全可靠； 渠道：专业化销售力培植； 销售：建立大客户管理部； 市场：品牌内涵国际市场； 人力资源：目标绩效管理； 价值链：重点后向一体化； 财务：建立决策支持功能。
职能战略(B产品)
• 公司发展战略与方向 评估 • 盈利模型概况设计 • 市场战略分析与评价 • 战略愿景、使命的确 认 • 核心竞争力的确定 • 业务单元战略评估与 分析
• • • • • •
竞争对手的确定与分析 母子公司运营体系建立 市场进入、扩张策略确定 竞争策略实施要点分析 公司品牌定位分析与规划 战略导向的运营体系主要 监控流程关键控制点评估 与分析 • 战略体系主要职能价值分 析与工作描述确定 • 竞争策略的实施要点组合 分析与评估
4. 市场 3. 层级 ? 2. 行业 ? 1. 地域 ?
4.市场：目标客户
问题： 你凭什么决定？
企业决策的信息分类
•与公司战略相关的市场信息；
•与竞争战略相关的对手信息；
•与职能战略相关的资源信息。
关键词：
•只收集对企业有价值的信息！
核心竞争力
什么叫核心竞争力:
• 从顾客的观点——产品没有替代品
• 从竞争者的角度：能力别人无法模仿
• 例一：麦当劳：品质管理；服务
• 例二：肯德基：善良的肯德基——花钱培养中国快餐
企业的核心竞争力
英特公司： RD； 索尼公司：RD + 产品； 松下公司：仿制； 微软公司：产品； 戴尔公司：渠道与管理； 假日集团：管理理念+管理体系； 思科集团：对网络的理解； 麦当劳：服务； 耐克公司：渠道与品牌。
（2）企业竞争性战略
• 成本领先战略：指企业通过扩大规模、控制成本，在研究、 开发、生产、销售和服务以及广告等环节最大限度地降低成 本，成为行业中的领先者的一种战略。 • 差别化战略：是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用 以满足顾客不同的需求，从而形成竞争优势的一种战略。差 别化战略可以表现为产品设计、生产技术、产品性质、产品 品牌和产品销售等方面。差别化战略包括质量差别化战略、 销售服务差别化战略、产品性能差别化战略和品牌差别化战 略等。 • 重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定的 目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产 品或服务。基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。
规范化管理
人力资源管理
市场营销管理
资本运营管理
关键词：可持续发展！ 核心流程、组织结构、工作流程、部门描述 、岗位描述、规章制度、管理控制 关键词：数字化管理！ 目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词：企业文化！ 市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链优化 关键词：品牌内涵！ 财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词：企业效益！
（1）企业总体战略
• 总体战略：是确定企业发展方向和目标，明确企业应该进
入或退出哪些领域，选择或放弃那些业务。包括稳定战略、 发展战略和撤退战略。 • 稳定战略又称防御性战略：指限于经营环境和内部条件， 企业基本保持在现有战略起点和范围的战略。包括：无变化 战略和利润战略等。 • 发展战略又称进攻性战略、增长型战略：指充分利用 企业外部机会、挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次 发展的战略。包括：新领域进入战略、一体化战略和多元化 战略，加强型战略。 • 撤退战略：是指那些没有发展前途或发展潜力很小的行业 退出的战略。包括收缩战略、转向战略和清算战略。
（3）职能战略
• • • • • 市场营销战略 财务战略 生产作业战略 研究开发战略 人力资源战略
(4)三级战略实施要素
公司战略： • 舍得法则，误区：盲目进入； 竞争战略： • 锁定法则，误区：草木皆兵； 职能战略： • 针对法则，误区：各自为政。 关键词： • 方向明确、目标清晰、计划落实。
仿制、利润 工业、台独 生产基地 机械、汽车 ？ 生产、软件 哑铃式 快速增长 外赚内打
战略跨度
短、中 短 短 中 ？ 中 长 短、中 短、中
前景预测
有危机 危机 危机 稳定 ？ 佳 极佳 但愿 但愿
日本 经济扩张 台湾 生产、政治 韩国 工业生产 德国 精细生产 英法 ？ 印度 开放 美国 全球扩张 中国 改革开放 以色列 战争与和平
各级管理者工作侧重
• 企业高层： A、发展规划；B、控制执行； • 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； • 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： • 正本清源、克服管理错位！
企业的发展导向
产业—产品导向： • 关注固定资产、现有产品、技术、价格； 战略—品牌导向： • 关注市场需求、锁定目标、作资源整合。 关键词： • 忘掉你的产品、想市场！ • 忘掉你的价格、想通路！
使命或宗旨（ mission）：一个组织之所以存 在的理由，回答“我是谁？”这一问题； 基本价值观 （ core value）：一个组织处事 的信条、根本原则、信念，回答“我如何行 事？”这一问题； 愿景 （vision）：对于组织未来将会到何处 去的生动描绘。
组织的基本理念是组织前进的
北斗星、火车头、推动力和粘结剂
(一)什么是战略？
• 军事上的战略 • 工业管理中的战略
• 日本汽车工业的兴起 • 日本照相机工业的兴起
战略的定义：
• 相对较长时间段内的目标； • 相对较长时间段内的策略。 关键词： • 当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。
几个关于战略的问题
问题： •战略有什么用？ •你是否需要战略？ 问题的关键： 如果为了生存，不必战略规划， 但我们如果要考虑可持续发展？ ——我们就必须重视战略规划！
某企业公司战略与品牌定位 企业定位：
• 为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！ 产品A： 中国同行业的领跑者。安全、可靠！ 产品B： 中国同行业的先行者。稳定、持续！ 产品C： 中国行业标准制定者。精品、领先！
竞争战略
A产品：锁定竞争对手为：国际第三品牌； B产品：锁定竞争对手为：国内第一品牌； C产品：锁定竞争对手为：国际第一品牌。 具体措施： • 竞争对手的分析； • 自身资源的分析； • 核心竞争力确定。
关于“使命”的思考：
组织的使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在。 惠普公司的创始人之一的David Packard在1960年给惠普员工所做的演 讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深 层次的理由。他说‚我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话 说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是 为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我 们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出 这样的结论：那就是，一群人联合起来，并百度文库一种机构的形式存在，我 们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出 贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾 周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他 兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品， 提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。‛ 赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关 重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。 组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。
(四)我们如何竞争
• • • • 营销 顾客 市场 需求
如何全面理解市场营销
从三个层面来认识市场营销 作为技巧存在的市场营销 作为策略存在的市场营销 作为观念存在的市场营销
规划组织的基本理念
• 1、组织的基本理念 使命或宗旨（ mission） 基本价值观 （ core value） 愿景 （vision）
第一阶段 公司战略
第二阶段
第二阶段 竞争战略
第三阶段
职能战略
• 职能战略支撑体系分 析评估 • 职能部门发展瓶颈要 点分析与评估 • 建立战略目标体系 • 战略导向运营体系绩 效考核关键动因分析 • 评估战略业绩考核体 系的合理性 • 确定人力资源、市场、 财务、质量、供应链 战略 • 确定战略决策流程
企业发展导向的结果
以产业为导向的产品经营： • 结果往往是——价格战！ 以战略为导向的品牌经营：
• 结果就是——持续发展！
关键词： • 持续发展必须战略转型！
企业组织结构的变化
传统结构： 现代结构：
营 生 销 产
研
发
“战略”概念的误区（1）
战略规划并不是预测： • 任何要掌控未来的企图均不现实； • 如试图预测未来，结果将是怀疑目前。 关键词： • 战略规划须具“前瞻性” 而非“先知性”。
战略导向的影响力（城市）
城市 战略定位 香港 低税 上海 开放 北京 政治中心 深圳 科技、物流 其他 ？ 城市 ？ 战略特色 金融中心 金融、贸易 统筹 扬长避短 ？ ？ 战略跨度 前景预测 短 危机 长 佳 长 稳定 长 佳 ？ ？ ？ ？
战略导向的影响力（企业）
企 业 诺基亚 沃尔玛 IBM 海尔 乐凯 秦池 中集 创维 好利来 好利来 战略定位 全球 全球 全球 国际 全国、国际 全国 全球 国际 异军突起 全国 战略特色 本土化 反传统 服务、咨询 差异化 危机管理 广告 规模、品种 技术、环保 蛋糕 关爱 战略跨度 前景预测 长 极佳 长 极佳 长 极佳 长 佳 中 佳 短 危机 中 佳 中 佳 短 危机 中 佳
• 我们的业务是什么?_____利润驱动
• 母鸡
• 公鸡
•
金鸡
企业战略管理首要问题
• • • • 宗教——人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学——人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理——道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略——业务是什么？应该是什么？为什么？
企业的战略定位
确定你的位置：
1.地域：全球、全中国、广东…… 2.产业：IT？家电？娱乐服 务？… 3.层级：娱乐：影 、视、旅 游……
企业管理的层级
• • • • • • • • • 管理一段： 管理二段： 管理三段： 管理四段： 管理五段： 管理六段： 管理七段： 管理八段： 管理九段： 经验管理； 效率管理； 成本管理； 质量管理； 人性管理； 知识管理； 创新管理； 文化管理； 战略管理。
企业管理的系统
发展战略规划 公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略 、信息分析、资源配置、核心竞争力
• • • • • • • • • 研发：国产化、稳定、持续； 生产：以销定产、稳步扩大； 品质：注重稳定、可持续性； 渠道：与 A产品渠道半整合； 销售：边缘蚕食、重点进攻； 市场：与第一品牌反向诉求； 人力资源：目标绩效销售力； 价值链：重点是前向一体化； 财务：市场第一、利润第二。
(三)公司级战略
“战略”概念的误区（2）
战略规划并不涉及未来决策： • 决策并非决定：“明天应该做什么”， 而是：“今天必须为不确定的明天做什 么”。 • 问题并非明天会发生什么，而是：“目 前的思想和行动必须包括怎样的未来 性”。
“战略”概念的误区（3）
战略规划并非企图消除风险： • 经济活动： 把资源投入于未来； • 巴菲克定律： 更大的风险—更大可能的成果； • 成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。
• 管理是做正确的事和正确地做事
–效率：以最少的投入获得最大的产出 –效果：达到目的
管理追求的是——效率和效果 • 手段：效率 结果：效果
目标
低浪费 高成就 目 标 实 现
效果/效率 矩阵
高
撑持 兴盛
有 效 性 低
缓慢死亡 低 效率
迅速死亡 高
战略导向的影响力（国家、地区）
国地
战略定位
战略特色
计划经济——市场经济（4个轮次） • • • • 第一轮次发政策财，天上掉馅饼。 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼。 第三轮次发技术财，自己造馅饼。 第四轮次发管理财，小饼变大饼
什么是管理
• Peter Drucker 名言
Do Do
things right
right things
“战略”概念的误区（4）
战略规划不是一项技术： • 计划必须量化，而战略则不能； • 战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！ 关键词： • 应量化的未量化（策略及计划）； • 不能量化的却总想量化（战略）。
(二)战略的三个层面
• 公司级 • 竞争战略 • 职能战略
战略规划的三级结构
职能战略(A产品)
• • • • • • • • • 研发：发展中大吨位系列； 生产：发掘潜力业绩提升； 品质：持续提高安全可靠； 渠道：专业化销售力培植； 销售：建立大客户管理部； 市场：品牌内涵国际市场； 人力资源：目标绩效管理； 价值链：重点后向一体化； 财务：建立决策支持功能。
职能战略(B产品)
• 公司发展战略与方向 评估 • 盈利模型概况设计 • 市场战略分析与评价 • 战略愿景、使命的确 认 • 核心竞争力的确定 • 业务单元战略评估与 分析
• • • • • •
竞争对手的确定与分析 母子公司运营体系建立 市场进入、扩张策略确定 竞争策略实施要点分析 公司品牌定位分析与规划 战略导向的运营体系主要 监控流程关键控制点评估 与分析 • 战略体系主要职能价值分 析与工作描述确定 • 竞争策略的实施要点组合 分析与评估
4. 市场 3. 层级 ? 2. 行业 ? 1. 地域 ?
4.市场：目标客户
问题： 你凭什么决定？
企业决策的信息分类
•与公司战略相关的市场信息；
•与竞争战略相关的对手信息；
•与职能战略相关的资源信息。
关键词：
•只收集对企业有价值的信息！
核心竞争力
什么叫核心竞争力:
• 从顾客的观点——产品没有替代品
• 从竞争者的角度：能力别人无法模仿
• 例一：麦当劳：品质管理；服务
• 例二：肯德基：善良的肯德基——花钱培养中国快餐
企业的核心竞争力
英特公司： RD； 索尼公司：RD + 产品； 松下公司：仿制； 微软公司：产品； 戴尔公司：渠道与管理； 假日集团：管理理念+管理体系； 思科集团：对网络的理解； 麦当劳：服务； 耐克公司：渠道与品牌。
（2）企业竞争性战略
• 成本领先战略：指企业通过扩大规模、控制成本，在研究、 开发、生产、销售和服务以及广告等环节最大限度地降低成 本，成为行业中的领先者的一种战略。 • 差别化战略：是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用 以满足顾客不同的需求，从而形成竞争优势的一种战略。差 别化战略可以表现为产品设计、生产技术、产品性质、产品 品牌和产品销售等方面。差别化战略包括质量差别化战略、 销售服务差别化战略、产品性能差别化战略和品牌差别化战 略等。 • 重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定的 目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产 品或服务。基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。
规范化管理
人力资源管理
市场营销管理
资本运营管理
关键词：可持续发展！ 核心流程、组织结构、工作流程、部门描述 、岗位描述、规章制度、管理控制 关键词：数字化管理！ 目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词：企业文化！ 市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链优化 关键词：品牌内涵！ 财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词：企业效益！
（1）企业总体战略
• 总体战略：是确定企业发展方向和目标，明确企业应该进
入或退出哪些领域，选择或放弃那些业务。包括稳定战略、 发展战略和撤退战略。 • 稳定战略又称防御性战略：指限于经营环境和内部条件， 企业基本保持在现有战略起点和范围的战略。包括：无变化 战略和利润战略等。 • 发展战略又称进攻性战略、增长型战略：指充分利用 企业外部机会、挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次 发展的战略。包括：新领域进入战略、一体化战略和多元化 战略，加强型战略。 • 撤退战略：是指那些没有发展前途或发展潜力很小的行业 退出的战略。包括收缩战略、转向战略和清算战略。
（3）职能战略
• • • • • 市场营销战略 财务战略 生产作业战略 研究开发战略 人力资源战略
(4)三级战略实施要素
公司战略： • 舍得法则，误区：盲目进入； 竞争战略： • 锁定法则，误区：草木皆兵； 职能战略： • 针对法则，误区：各自为政。 关键词： • 方向明确、目标清晰、计划落实。
仿制、利润 工业、台独 生产基地 机械、汽车 ？ 生产、软件 哑铃式 快速增长 外赚内打
战略跨度
短、中 短 短 中 ？ 中 长 短、中 短、中
前景预测
有危机 危机 危机 稳定 ？ 佳 极佳 但愿 但愿
日本 经济扩张 台湾 生产、政治 韩国 工业生产 德国 精细生产 英法 ？ 印度 开放 美国 全球扩张 中国 改革开放 以色列 战争与和平
各级管理者工作侧重
• 企业高层： A、发展规划；B、控制执行； • 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； • 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： • 正本清源、克服管理错位！
企业的发展导向
产业—产品导向： • 关注固定资产、现有产品、技术、价格； 战略—品牌导向： • 关注市场需求、锁定目标、作资源整合。 关键词： • 忘掉你的产品、想市场！ • 忘掉你的价格、想通路！
使命或宗旨（ mission）：一个组织之所以存 在的理由，回答“我是谁？”这一问题； 基本价值观 （ core value）：一个组织处事 的信条、根本原则、信念，回答“我如何行 事？”这一问题； 愿景 （vision）：对于组织未来将会到何处 去的生动描绘。
组织的基本理念是组织前进的
北斗星、火车头、推动力和粘结剂
(一)什么是战略？
• 军事上的战略 • 工业管理中的战略
• 日本汽车工业的兴起 • 日本照相机工业的兴起
战略的定义：
• 相对较长时间段内的目标； • 相对较长时间段内的策略。 关键词： • 当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。
几个关于战略的问题
问题： •战略有什么用？ •你是否需要战略？ 问题的关键： 如果为了生存，不必战略规划， 但我们如果要考虑可持续发展？ ——我们就必须重视战略规划！
某企业公司战略与品牌定位 企业定位：
• 为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！ 产品A： 中国同行业的领跑者。安全、可靠！ 产品B： 中国同行业的先行者。稳定、持续！ 产品C： 中国行业标准制定者。精品、领先！
竞争战略
A产品：锁定竞争对手为：国际第三品牌； B产品：锁定竞争对手为：国内第一品牌； C产品：锁定竞争对手为：国际第一品牌。 具体措施： • 竞争对手的分析； • 自身资源的分析； • 核心竞争力确定。
关于“使命”的思考：
组织的使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在。 惠普公司的创始人之一的David Packard在1960年给惠普员工所做的演 讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深 层次的理由。他说‚我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话 说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是 为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我 们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出 这样的结论：那就是，一群人联合起来，并百度文库一种机构的形式存在，我 们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出 贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾 周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他 兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品， 提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。‛ 赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关 重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。 组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。
(四)我们如何竞争
• • • • 营销 顾客 市场 需求
如何全面理解市场营销
从三个层面来认识市场营销 作为技巧存在的市场营销 作为策略存在的市场营销 作为观念存在的市场营销
规划组织的基本理念
• 1、组织的基本理念 使命或宗旨（ mission） 基本价值观 （ core value） 愿景 （vision）
第一阶段 公司战略
第二阶段
第二阶段 竞争战略
第三阶段
职能战略
• 职能战略支撑体系分 析评估 • 职能部门发展瓶颈要 点分析与评估 • 建立战略目标体系 • 战略导向运营体系绩 效考核关键动因分析 • 评估战略业绩考核体 系的合理性 • 确定人力资源、市场、 财务、质量、供应链 战略 • 确定战略决策流程
企业发展导向的结果
以产业为导向的产品经营： • 结果往往是——价格战！ 以战略为导向的品牌经营：
• 结果就是——持续发展！
关键词： • 持续发展必须战略转型！
企业组织结构的变化
传统结构： 现代结构：
营 生 销 产
研
发
“战略”概念的误区（1）
战略规划并不是预测： • 任何要掌控未来的企图均不现实； • 如试图预测未来，结果将是怀疑目前。 关键词： • 战略规划须具“前瞻性” 而非“先知性”。
战略导向的影响力（城市）
城市 战略定位 香港 低税 上海 开放 北京 政治中心 深圳 科技、物流 其他 ？ 城市 ？ 战略特色 金融中心 金融、贸易 统筹 扬长避短 ？ ？ 战略跨度 前景预测 短 危机 长 佳 长 稳定 长 佳 ？ ？ ？ ？
战略导向的影响力（企业）
企 业 诺基亚 沃尔玛 IBM 海尔 乐凯 秦池 中集 创维 好利来 好利来 战略定位 全球 全球 全球 国际 全国、国际 全国 全球 国际 异军突起 全国 战略特色 本土化 反传统 服务、咨询 差异化 危机管理 广告 规模、品种 技术、环保 蛋糕 关爱 战略跨度 前景预测 长 极佳 长 极佳 长 极佳 长 佳 中 佳 短 危机 中 佳 中 佳 短 危机 中 佳
• 我们的业务是什么?_____利润驱动
• 母鸡
• 公鸡
•
金鸡
企业战略管理首要问题
• • • • 宗教——人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学——人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理——道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略——业务是什么？应该是什么？为什么？
企业的战略定位
确定你的位置：
1.地域：全球、全中国、广东…… 2.产业：IT？家电？娱乐服 务？… 3.层级：娱乐：影 、视、旅 游……
企业管理的层级
• • • • • • • • • 管理一段： 管理二段： 管理三段： 管理四段： 管理五段： 管理六段： 管理七段： 管理八段： 管理九段： 经验管理； 效率管理； 成本管理； 质量管理； 人性管理； 知识管理； 创新管理； 文化管理； 战略管理。
企业管理的系统
发展战略规划 公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略 、信息分析、资源配置、核心竞争力
• • • • • • • • • 研发：国产化、稳定、持续； 生产：以销定产、稳步扩大； 品质：注重稳定、可持续性； 渠道：与 A产品渠道半整合； 销售：边缘蚕食、重点进攻； 市场：与第一品牌反向诉求； 人力资源：目标绩效销售力； 价值链：重点是前向一体化； 财务：市场第一、利润第二。
(三)公司级战略
“战略”概念的误区（2）
战略规划并不涉及未来决策： • 决策并非决定：“明天应该做什么”， 而是：“今天必须为不确定的明天做什 么”。 • 问题并非明天会发生什么，而是：“目 前的思想和行动必须包括怎样的未来 性”。
“战略”概念的误区（3）
战略规划并非企图消除风险： • 经济活动： 把资源投入于未来； • 巴菲克定律： 更大的风险—更大可能的成果； • 成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。
• 管理是做正确的事和正确地做事
–效率：以最少的投入获得最大的产出 –效果：达到目的
管理追求的是——效率和效果 • 手段：效率 结果：效果
目标
低浪费 高成就 目 标 实 现
效果/效率 矩阵
高
撑持 兴盛
有 效 性 低
缓慢死亡 低 效率
迅速死亡 高
战略导向的影响力（国家、地区）
国地
战略定位
战略特色