钢结构企业管理流程中关键节点的分析

钢结构企业管理流程中关键节点的分析

钢结构企业的特性

钢结构企业是一类特殊的企业。企业的前场是安装和施工，类似于工程企业。后场是

加工制造，类似于制造业。但它和工程企业相比，工程企业没有生产制造。和制造业相比，制造业没有工程，而且制造业基本都是定型产品的制造，而钢结构企业的生产制造都是按照客户需求进行的个性化设计制作。

企业业务流程的延长增加了管理过程中追溯的难度，譬如对构件的业务流程需要经过制作，入库，出库，发运，现场签收，安装，售后服务等节点。

项目前期的跟单报价，项目的评估预算，采购询价比价，材料的领用，构件的运输，

项目的分包，项目的收款，费用的支出等节点围绕的核心是成本控制。成本贯穿于企业的整个业务流程，但是成本每时每刻都在发生，并且来源于多个部门，即时核算难度大，实时控制绝非易事。当项目竣工决算后，多数企业并不了解项目盈利情况。

工程项目的费用支出种类繁多，什么时间支付，支付多少，管理者把握起来非常困难。

企业各部门分工协作，各部门之间的数据不共享，如何形成具有控制能力的数据来辅

助管理（譬如计划成本和实际成本的对比），也是企业决策层和管理层追求的目标。

手工管理模式已严重滞后业务系统的需求。公司决策所需的信息不能及时获取；企业

的库存数量通常不准；成本无法获取；企业管理成为一个灰匣子。

行业的特点决定了管理跨度、难度的加大和效率的低下，许多环节上存在着大量的漏

洞或者造成不必要损失。

钢结构企业的业务流程图

钢结构企业业务流程的关键节点

企业管理是对业务流程中的每一个节点以一定的样式展现（表单），以一定的逻辑对数据进行操作（业务规则），以及把这些处理数据的过程以一定的流程进行管理（流程）。节点贯穿在流程中，表单负责对业务数据进行展现，工作流则负责推动这些数据在业务意义上状态的转换。

节点又分为人工节点和自动节点。顾名思义，人工节点就是需要有人参与的节点，在实际流程中，它体现在产生由人完成的工作项以及由人决定一些决策变量，这些决策变量

会对流程的运行产生影响。自动节点则是由工作流引擎自己调用完成，不需要人的参与，通常是执行定制的业务操作。相比较而言，人工节点更多的应用在管理流程里，而自动节点更多的则是应用在企业业务流程里。

参照钢结构企业管理流程图，可以找到多个业务流程的交叉点，从而得到关键节点。对关键节点进行简单的罗列：

仓库管理

仓库是企业生产原材料的存放地，是企业驰骋商场的“弹药库”。多品种多批次的

入库出库，管理好仓库并不容易。

材料成本

材料成本=数量x价格，所以控制材料成本实际就是控制材料的领用数量和采购价格。通常项目在签约以后，企业会对项目做预算。预算中就罗列出明确的材料采购数量，在项目进行过程中，材料的领用数量应该实时和材料预算数量进行对比。那么采购价格的控制需要和当初的报价进行对比，并且需要追溯采购流程的询价比价等过程。

如果能做到数量和价格的实时对比和控制，材料成本就会得到有效控制。

计划和实际对比，构件制作的计划进度和实际进度的对比；构件在业务流程中的

进度（设计，制作，发运，安装）；项目调度的计划和实际对比；现场安装的计划

和实际对比；设计的计划和实际对比；原材料在采购流程中的进度（询价，比价，订货，到货）

项目成本

成本的构成包括材料成本，费用成本以及管理费用成本。成本数据来源于企业所

有部门。能实时监控发生的成本，就是控制了项目的风险。

企业业务流程与IT（信息技术）的粘度

企业都会意识到管理的重要性，各个环节都紧抓管理，强化管理流程的优化，但实际效果不太明显。简单分析一下，各部门分工协作，但信息不共享，数据从业务流程的开始到流程的结束，会产生很大的误差。所以，我们认为借助企业信息化，将业务流程进行优化控制，抓住关键节点重点强调，帮助建立企业基础数据平台，使得信息充分共享，让企业过程管理随时得到监控，才能保证管理的效率和精度。企业的业务流程组织成了一种业务类型的信息矩阵，而当一类业务的节点越多，那么对IT的需求越大。但是这些节点并不一定完全对应着IT的节点，IT日新月异，已经领先于这些信息节点对计算、传输的需求，一个IT节点可以容纳众多企业信息节点，IT节点的分布是由信息平台、空间差异和界面需求决定的，这两者之间的结合才能来分拆行业中的特性模块。一直以来，我们依靠的分类工具基本都是以中小企业自身的业务形态，也即是行业属性，行业分类对应了企业的业务特性、管理模式，由此也决定了IT应用的方向和范围，是长久以来社会分工延续下来的，可以明确透视企业相关特性唯一可靠的依据。

很早IBM就在说，要让IT变成水变成电，用户可以像家中水电一样方便地使用IT，这句话从另一个方向来解读，那就是IT努力的方向，一直都是提高用户的依赖程度，同样也体现出企业与IT之间的依存关系。一家企业的IT粘度是V(Viscosity)，如何量化这个V，首先要考虑的，是这个V的数值变化对比，能够确实反映出不同行业，同一行业的不同企业在IT依存方面的差异，因此不仅要综合行业的特性，也要综合企业的共性和个性。宏观来看，一个行业可以概括出来IT粘度，细节来看，一家企业也有自己异于他人的IT粘度，不仅如此，这个粘度并不是一种静止的描述，它只是体现企业在一个时间点上对IT的依赖程度。

单纯的企业管理模型来看，最核心的差别就在于一家企业以什么样的业务获取利润，持续发展。业务差别与IT之间是否有可以拆分组装的特性模块，我们认为是有的，即使各个行业千差万别，但与IT相关的，是信息的搜集、关联和分析的过程，这是信息需求层面，这个过程里又贯穿着输入、传输、处理和输出的技术支撑层面。两个层面交错起来，交叉点单独承载了两个层面的话，就形成了一个节点，这与过去研究企业信息化所总结出来的企业信息化节点模型相吻合。

企业信息化是通过软件技术实现管理流程的产品化，保证管理方案的可实施性和延续性。企业实施信息化往往出于价值驱动。但信息化在不同的企业（规模不同，企业领导不同）会创造不同的价值。信息化通常会为企业创造以下的价值：

准确的仓库库存缩短货物的运输/储存的周期，降低了库存资金积压，形成额外的现金流；

仓库管理中材料的丢失或浪费的减少

量化采购流程，使得采购流程可追溯

内控成本和实际成本的对比,可以控制生产和安装过程中的材料用量

把产品购买/货物接收/支付流程中的处理成本的减少

业务流程和关键控制点的信息化,实现了从“人治”到“法治”的转换

现场施工中材料（特别是高强度螺栓等贵重五金件）的丢失或浪费的减少

公司管理费用的减少

还有一些额外的回报：对材料的成本核算更为准确；即时核算合同的成本；对业务员的考核更为明细；信息更为畅通。

所有这些行为都使用技术来提供速度与精确性，单个地看，它们都仅仅是一些不错的商业行为，优化了一些环节和流程；一旦综合起来，它们就能大幅度降低企业成本。