AL有限公司组织结构优化设计报告

公司总部设定总体战 略方向
公司总部审查财务状 况并分配资金
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基于新的管控模式，安露公司总部与事业部/子公司的功能划分
功能 机构
销售
计划 统计
采购
备料 仓库
生产
成品 仓库
质检
研发
工艺
人事
财务
行政
总部 ∨
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事业部
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子公司 ∨
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再兴
经营环境变化
根据集团化管控的组织形态，安露的发展正处在U型向M型过渡的阶段
总部定位 组织体制 组织形态 集权分权
集团总部的规模
1、运营中心 U型
一元结构 高度集权结构
大
2、战略管理中心
3、财务控股
安露
M型
H型
多元结构
控股结构
集权程度较高，突出整 多角化经营的控股公司结构 体协调功能
中
小
适用企业
流程
战略
核心竞争 力
市场环境
领导风格
员工素质
IT技术
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基于战略要求的组织结构设计思路
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一个清晰的战略需要明确地告诉全体员工三个问题：我们是谁，我们要 成为什么，我们如何达到目标
长期战略 发展目标
在时 间上 如何 把握
在哪里竞争： •价值链 •产品/服务
如何竞争： •客户行业 •竞争者 •内外部合作者 •核心能力
在时间上如何 把握：
• 业务战略的时 间展开
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有效管理幅度原则
管理人员直接管理的 下属人数应在合理的 范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
客户导向原则
组织设计应保证公司 以统一的形象面对顾 客，并满足顾客需要
灵活性原则
保证对外部环境的变 化能够作出及时、充 分的反应
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组织结构的设计受多方面因素的影响, 项目组采用易乾独创的“4+3组织设 计模型”为安露公司设计适合企业发展的组织架构。
规模较小、产品品种少、生产 规模较大，多元化经营
连续性和专业性强的控股公司
的控股公司
纯粹资本经营型公司
三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同 从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用的比例不断增加，使用U型
的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力
企业战略变化
单一产品 / 区域市场
(1) 简单组织 松散不规范
幼小
安露公司
(2) 功能型组织
规范集权
多元产品 / 跨地区市场
(3) 事业部型组织 授权、协调
专制危机 / 控制危机
领导危机 内部秩序危机
成熟
成长
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跨领域(行业) 跨地区(国家)
(4) 创新部型组织 优化、协作
失去活力的危机
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咨询报告之二
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组织结构优化设计报告
2009年06月 2
前言
一流的企业必须有卓越的战略作支撑 卓越的战略必须由优秀的组织去实施 优秀的组织必须进行结构与功能的整合与优化 优秀的组织结构和功能为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率
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随后，项目组还将进一步完善安露集团化管理的制度性文件
集团化 管理的目的
集团化 管理的内容
集团化 集分权的 安排类型
核心目标：“整体持续价值最大化” 系统目标：
整体利益最大化； 可持续发展； 组合效应（1＋1＞2）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。
流程设计
组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
明确各部门 在管理流程 中的职责
绩效考核和激 励机制的设计
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
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另外，一个有效的组织结构设计必须遵循以下原则
管理明确原则
即避免多头指挥 和无人负责现象
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首先,内部组织结构的设计是承接安露公司发展要求和提高组织业绩的重要 环节
安露公司的 愿景和战略
愿景和战略 对组织体系
的要求
新组织 需解决的 主要问题
安露公司的 组织现状
组织设计的 基本目标
组织设计的 基本原理
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细 化 设 计 组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序
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根据集团化企业总部职能定位的三种基本模式，安露总部近期应以运营中 心为主，中期应以战略管理中心为主
总部的定位选择
运营中心
业务高度相关 有协同效应
战略管理中 心
财务控股
业务多元化 且无相关性
特征Байду номын сангаас
主要职能集中在公司总 部，公司总部对经营管 理进行详细的评估（无 论在分散还是集中的环 境中）
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综述
• 基于前期的管理诊断和深度访谈，为了更好地实现安露的发展目标和绩效考核顺利推行， 项目组本着“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”的原则，为安露公司优化设 计了新的组织结构；
• 新的组织结构和组织体系将进一步完善和理清部门职能和岗位职责，以便为下一步实施 以岗位责任制为基础的绩效考核奠定基础；
➢ 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；
➢ 优化资源配置；
➢ 节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；
➢ 计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。
集权管理型； 分权管理型； 集权和分权混合管理型。
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目录
1 集团化管控思路理清 2 组织结构优化设计 3 新的部门职能分解和岗位配备 4 下一步工作计划
精干高效原则
在保证公司任务完成 的前提下，应力求做 到机构简练，人员精 干，管理效率高
权责利对等原则
公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率 和集团目标、任务的 统一性
以战略为核心的组织设计
以公司战略取向决定组织结 构和功能的设置，而组织的 设计应保证战略的有效实施
• 部门内部的岗位人员配备将根据公司业务量的多少进行合理配置，项目组在此报告中主 要从职能完善的角度建议需要配备的岗位；
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目录
1 集团化管控思路的理清 2 组织结构优化设计 3 新的部门职能分解和岗位配备 4 下一步工作计划
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企业在发展的不同阶段会遇到不同的危机，安露必须及时处理现时出现的问题，规范 内部管理、理顺责权关系、强化组织功能，确保企业顺利渡过成长危机、快速健康发 展。