企业并购战略规划及策略实施

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详解企业 成功并购
的 策略实施
? 2010毕马威企业咨询(中国) 有限公司 — 中国外商独资企业，是与瑞士实体 — 毕马威国际合作组织 (“毕马威国际”)
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成功并购的策略实施–理解并购交易动机
并购方的期望
被并购方的期望
金科玉律
? 原材料基地
手续
? 视乎情况可能对原企业或准备 要投资的资产，进行一次彻底 审计，以明确资产负债情况
? 国有资产需要进行法定资产评 估
? 正式成立合资企业或投资入股
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企业并购 的
一般过程
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企业并购的一般过程
企业发展战略评价
目标选择和接触
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企业并购 常见的 失败因素
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企业并购失败的常见原因
? 并购双方战略不够明晰 ? 高估了市场未来增长潜力 ? 并购目标规模过大或过小 ? 并购价格过高或过低 ? 并购双方谈判缺乏战略 ? 尽职调查研究不够充分 ? 对于协同增效作用过于乐观 ? 并购后缓慢且低效的整合 ? 双方企业文化不兼容
公司品牌
市场占有率 和潜力
企业价值
经营效率
资产状况
管理层 素质
公司治理
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企业并购的基本类型
? 按照并购的对象
– 资产并购 / 股权并购
? 按照被并购对象所在行业
– 横向并购 / 纵向并购 / 混合并购
? 按照并购动因
– 规模型并购 / 功能型并购 / 组合型并购 / 产业型并购 / 成就型并购
? 按照并购后被并一方的法律状态
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实现成功并购的六大步骤
六个步骤
理解并购 交易动机
并购交易 策划
资料准备
自查与尽 职调查
价值分析
巧妙谈判
“知己知彼，百战不殆” “运筹帷幄之中，决胜千里之外”
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2010上海国际财务管理师论坛
企业并购战略规划及策略实施
毕马威中国 投资和重组咨询服务企业融资 二零一零年十一月
目录
? 企业并购常见的失败因素 ? 企业并购的基本类型 ? 企业并购的一般过程 ? 企业成功并购的策略实施 ? 企业并购后的成功整合 ? 并购财务顾问的价值 ? 毕马威简介
? 2010毕马威企业咨询(中国) 有限公司 — 中国外商独资企业，是与瑞士实体 — 毕马威国际合作组织 (“毕马威国际”)
? 全面尽职调查，包括财务，法 律，生产技术，人事等
? 确定最终交易价格 ? 设计交易结构 ? 通常希望企业准备翔实的全面
资料
? 根据尽职调查结果，投资委员 会最终决定： ? 项目是否继续进行 ? 审批通过交易价格
? 起草所有相关的法律文件
? 通过几轮谈判正式确定交易价格 并签署法律文件
? 着手进行企业整合 ? 需要准备资产交割清单 ? 需要企业协助完成所有法律报批
尽职调查
并购后企业整合
并购过程
交易结构设计
谈判 / 合同
财务计划
价值分析
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并购方的并购决策过程
投资的步骤
初步评估 项目
市场调研
? 技术
理
? 加工基地
? 资金
解
? 进入中国市场的通道
? 管理
并
? 消灭本土竞争对手
? 突破体制瓶颈
购
? 现成的营销网络
? 拓展国际市场
交
? 本地品牌的市场号召力
? 股权变现
易
? 现成的生产设施
? ……
动
? ……
你能得到你想要的？
机
你具备他期望的东西？ 你的底线在那里？
婚姻就像鞋子，关键看 它是否适合你的脚
利益的最大契合点是合 作的基石
你愿意为他而改变自己？ 什么是你不能放弃的？
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全面提升企业自身价值，在并购方面前保持主动
盈利能力
对并购双方而言，并购是一件复杂的战略决策过程。
要选择合适的对方，才是成功的并购。
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企业并购 的
基本类型
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设计并购 交易结构
深入尽职 调查
结束并 购
交易
整合
需做的工作 成果
? 市场及行业分析 ? 当地的法律及经商环境 ? 初步评估被投资项目，发现有
无“交易中止因素” ? 给出初步报价 ? 希望得到〈商业计划书〉作参
考
? 报投资审核委员会初步讨论
? 如无“交易中止因素”，则会 签订：
? 投资意向书，或
? 合作备忘录
– 新设法人型 / 吸收型 / 控股型
? 按照并购支付方式
– 现金支付 / 股权支付 / 资产置换 / 无偿划拨 / 其他支付方式
? 按照并购资金来源
– 自有资金并购 / 杠杆并购
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