重磅资料-复星集团人力资源管理的启示

复星集团人力资源管理的启示

改革开放以来，中国大地上涌现出大量的优秀民营企业，它们的发展思路、发展模式以及内部的经营管理，都值得我们去学习、借鉴。复星集团就是其中杰出的代表，一个优秀企业的掘起，必然有一个优秀的领导人和一支优秀的团队，必然有一套领先的内部管理体系。他山之石，可以攻玉，研究一些优秀企业的发展历程及在人力资源方面的管理理念与做法，能给我们从中能够得到一些启发。

1、复星的组织发展历程

2007年7月16日电复星国际(0656.HK)上市，首日开盘报10.98港元，高出招股价19%。董事长、实际控制人郭广昌持有复星国际共计29亿股，市值超过318亿港元，成为内地第三富。

（1）起步阶段：创立阶段1992-1994

1992年郭广昌与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。从成立市场咨询公司开始，获得市场上第一个“百万元”，开始发展。

1993年郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。开始生产乙肝诊断试剂，靠乙肝诊断试剂获得第二桶金。之后进入房地产销售，初期为当时民营房地产集团-大华房地产集团代理销售，开拓了中国房地产集团采用第三方营销公司的先例。

（2）发展阶段：1994-1998年

1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生物医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配臵和“1＋1>2”的共同发展。

（3）快速发展阶段：1998-2003年

1998年复星实业（主要从事生物医药行业）上交所IPO，成为上海第一家成功上市的民营企业。之后，公司实施医药产业深度扩张及产业多元化扩张；进入钢铁行业、媒体行业、金融、汽车及汽车配件行业等；

（4）证券化及整合阶段2004-2007

2004年实现复地集团成功上市；

2007年实现招金矿业的成功上市；

2005年底完成红筹重组，2007年7月实现复星国际在香港成功上市。

自2003年至2007年，连续四年排名中国民营企业纳税榜单第一；2007年民营企业500强排名第四。

2、复星的人力资源管理经验

从95年几个复旦毕业生几万元起家，到如今作为中国最大的综合类民营企业集团之一，领域涉及钢铁、房地产、医药、零售、金融服务及战略投资，复星只用了12年的时间。一个平均年龄38岁左右的团队，是如何实现在短时间内积聚巨额财富的神话的呢？

分析复星的发展可以发现，其前期创业成功具有一定的偶然因

素，但随着战略定位的明晰，经营管理的完善，其做大做强成为必然，复星如今的发展并不是像人们简单认为的那样是资本魔方的作用，背后的秘密其实是人才战略。

复星在人力资源方面，以下做事的经验或理念值得我们借鉴，现将其亮点部分归整如下：

启示一：把引进人才当作引进老师

郭广昌在复星提出了一套自己的用人哲学——把引进人才当作引进“老师”，他认为企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。

郭广昌强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。如此一来，对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成压力。还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。

启示二：团队组建优先于项目运作

企业高层的核心任务是什么？不同的企业任务不同，但多数企业往往还是在强调“做对事”，通常意味着是选项目上，而复星高层的主要任务是选人，而不是做事。他们认为企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

按通常的惯例，集团要创办一个新项目，首先是由董事会找几个人调查，研究新项目的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。而在复星却不同，一件事要不要做，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度看的。二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。复星的程序是：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。

复星的医疗器械产业就经历了这么一段严格的考验。复星实业总经理汪群斌在1997年时就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。在他们看来，好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。就像再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。

那么，什么样的团队是复星需要的呢？汪群斌总结了这样几个标准：首先看这个团队有没有一个行业领军人物；其次，这个核心团队有没有过往业绩，他的业绩有没有非常良好的口碑；第三是有没有一些理想和抱负；第四就是讲不讲游戏规则。

启示三：重要决策专业化

由于各个行业的专业性很强，特别是对多元化产业集团来说。而且即使请来了各行业专家，但是决策是如何做的，最终都会影响到决策的效果和效率。

在复星，为了避免外行领导内行，团队管理流于原则，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人在作决策，而专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。

在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。目前，复星董事会有7人，对于房地产3人是内行，4人是外行。若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有4人投反对票，原因可能有以下几点：１.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３.自私，涉及到公司外更多的个人利益，或被收买。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对