HR的能力素质模型

HR的能力素质模型

能力素质英文叫Competency，也称核心能力、能力，能力特征、才能、素质、资质，翻译一直没有统一。它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如价值观、自我形象、驱动力、个人特质等）所引起的。

根据能力素质的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。所以，我们讨论能力素质便是讨论能导致成功工作表现的个人特性。香港人力资源管理学会会长蔡惠琴女士介绍说：可以用观察或面谈的方法找出核心能力素质。通过观察他们的行为，得到相应岗位的核心能力素质。

每一个职业都有它区别于其他职业的能力素质，具体到HR，他们的能力素质是什么呢？

美国密歇根大学商学院曾在1988年至2002年间对全球数万名人力资源从业者及他们的非HR同事进行了四次访问，以期获得HR Competency模型（能力素质模型），并了解它随着时代变迁所产生的某些变化。通过对调查结果的分析，得出HR能力素质的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。

这个在全球范围内开展的调查，其结论对于中国的HR无疑具有一定的指导意义。但是，因为中国人力资源管理发展的初级阶段以及中国企业的多样性，我们更关注的是基于中国日前现实发展状况，要成为一个合格甚至优秀的HR，要具备哪些能力特质？那些在中国本土成长起来，在企业内部受到上至管理层下至员工普遍欢迎，并在业界得到认可的HR们，他们对能力素质的理解是什么？他们平常是如何开展工作的？

十六字方针

安捷伦科技有限公司（中国）人力资源总监卢开宇认为一个优秀的HR应该符合“十六字方针”：能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬。

能上能下：是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式，你也许面对的不是一个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求。

能内能外：能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意，有可能是培训需求得不到满足，有可能是没有把他放在合适的位置，HR要有能力从全局上把握，提出整体解决方案。”能外则强调对外部市场的了解，对国际通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR程序，与外部很好地衔接。

能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。

能软能硬：对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还得做到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战。”

“能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重要的是要判断什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR 能力素质的体现。

先做人，后做事

“中国的HR们真正是管理专业出身的不多，大家都有着不同的背景，对HR有自己的认识，在企业中的作为和影响力各有不同，但我觉得那些成功的HR，他们身上起码有一点是共同的，那就是好的人品。品德是最重要的，一个好的HR，甚至任何一个成功的管理者，他必须是给人以诚信、正直的印象，他的言与行才能让人信服。”外企人力资源协会理事、亚洲战略投资公司HR总监张红说。

“如果我的部门要招人，我第一看他的品质。没有经验没有关系，但人品一定要可信赖，要能做到公平、公正、公开。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟悉，半年内就可提高，但你的人品不行就没有办法帮你了，这是做HR的先决条件。”生力啤酒国际公司中国业务部北方区人事经理蔚智前对此有同感。“将人力资源管理从业者的基本素质粗略地分成两个层面，一是技术或知识的层面，二是人际关系管理的层面。前者是做事，后者是做人；前者可以通过后天的学习获得，前者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交道，后一种素质就显得比前一种素质更重要。”

安捷伦科技有限公司(中国)人力资源总监卢开宇举例说：“作为HR，你要参与制订薪酬福利政策，要设计考评方案，也许不是说给自己争取什么，但你一定是属于一个利益群体，你可能是高级经理，可能是本地经理，你是不是任何时候都能保持中立的立场，能够公平地对待你的同事、下属？正直是一个很基础的要求。”

除了好的品德之外，良好的沟通能力也被中国HR们广泛提到。清华大学经管学院曲庆教授谈到，所有的管理都是沟通，而对HR而言，沟通更加重要。沟通是一切的基础，只有沟通才有对业务的了解，只有沟通才能让其他部门了解HR的工作，只有沟通才能达到企业内外有效的关系，才能实施人员管理等。这一切都依赖于沟通。在中国尤其重视沟通，即所谓的人际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式，就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可你谈话的内容，但你谈话的方式让他接受，他很可能会接受你的方案。”曲庆说。

亚新科公司的HR总监张红对沟通方式的重要有很深的体会：“每次我去下面工厂，我很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调，让人家感到你去那里是去学习的，是想真心帮助他们做些事情。甚至在穿着上都尽量接近当地的情况，这样人家才会对你有认同感，有了认同感，你说话人家才会听，这时你再想帮助他们才会被接受。”

环境的差异，领导者风格的差异，员工个性多元化，各种各样的沟通对象，从阳春白雪到下里巴人，不擅长沟通，HR在企业中寸步难行。丹佛斯中国人力资源部经理田开芬先后经历了三任老板，有的来自加拿大，有的是奥地利人，文化背景不同，领导风格各异，但她能够做到和每一任老板顺畅沟通，达成工作上的默契。她的诀窍是：“HR要学会换位思考，站在对方的角度来考虑问题。譬如站在总经理的位置，他的难处是什么，他考虑问题、处理事情的出发点是什么。老板他肯定更多是从股东的利益来考虑，减少成本，增加效率。如果你能在不增加额外支出的情况下却能够增加员工的福利，在增加效率方面有所贡献，他为什么会反对呢？有的比较强权，有的比较放权，有的精细，有的粗放，你慢慢去适应他们不同的风格，就能做到配合默契。”

HR：从Head、Heart、Hand到Result

“HR之所以被称为HR，它是指从Head、Heart、Hand到Result，HR的行为最终是为了有所结果。”安捷伦公司卢开宇对“HR”有自己独特精辟的一番解释，“Head是头脑，代表理性，HR应致力成为一个职业化的管理人才；Heart,代表要用心，有激情，讲情感。职业化不等于机械化，最可怕的是HR到后来就丧失激情，成为执行政策的机器。Hand,是手，代表参与。古语云：事事如棋局，观棋不语真君子，这对现代HR是不适用的。HR在企业中要做大量的工作，无论份内份外。尽管你有大量的制度、政策、规章条例，当遇到人的问题没有一个是相同的，你不去参与，不去深入到问题的本质，你就不能很好地去解决问题。R就是result,不止是HR项目的结果，最终是HR怎么支持业务的成功。“

优秀的HR们强调先做人，后做事，人是“好人”，事是“实事”。“你不能整天光喊着没地位，喊着要成为伙伴，关键是做出实事，让别人知道你有用。”亚新科的张红说。“所谓实事，就是说你不能自己坐在办公室里编‘书’，你要走到业务中去，知道公司目前最关键的是什么，根据它来做事情，达成这步的基础是你对业务有了解。”在亚新科，每次的业务会、总经理季会张红都要参加，“所以，我能很清楚地知道每个阶段总经理最关心的是什么，业务部门每天在忙什么。”根据各下属公司领导人素质参差不齐、年龄偏大等特点，张红组织了开展了“领导力培训”，为企业培养后备接班人。他们将各地有潜质的年轻干部组织起来，利用5次每次3天的学习，分别从企业目标、个人敬业精神、团队合作、领导者素质等方面来开展培训。通过这种持续一年、不脱产的学习，后备干部很快地成长起来，有些人已经被提升到更高一级的管理岗位上了，更多企业的领导人对这个亚新科的“黄埔军校”由不认可到认可，从不情愿地派出1个学员到主动送上3个学员。