后零差率时代公立医院运营精细化管理

后零差率时代公立医院运营精细化管理

摘要：随着药品零加成的全面实施，后零差率时代已经到来。公立医院面临着收入增幅趋缓、支付方式改革、医院间竞争加剧等新形势。本文分析了当前公立医院运营管理存在的重视程度不够、成本控制力度有待加强等问题，从完善运营管理组织体系、权利做好成本控制、做好成本预算核算等角度论述了我院在推进运营精细化管理方面的举措，最后总结运营精细化管理的成效和体会。

关键词：后零差率、公立医院、运营管理、成本核算

公立医院作为我国医疗卫生服务供给的主体，公立医院改革是新时代深化医药卫生体制改革的重中之重。2017年，我国全面取消药品加成，耗材零差率也在多个地区实施，对公立医院收入造成一定影响，运营发展压力增大。后零差率时代，进一步加强公立医院运营精细化管理，对于更好地适应新时代医改新形势，提升公立医院运行效率，增强公立医院核心竞争力具有重要意义。

1 后零差率时代公立医院运营管理面临的新形势

1.1 医院运行压力加大。全面取消药品加成后，公立医院补偿已经由服务收费、药品加成收入和政府补助3个渠道

改为服务收费和政府补助2个渠道[1]。但政府财政投入不到位，科学合理的公立医院补偿机制尚未形成。深化医改启动后，中央和地方政府虽然持续加大财政投入，但仍无法实现既定补偿目标；医疗服务价格调整尚不能弥补公立医院取消药品加成后带来的政策性亏损。同时，耗材零差率也逐步实施，2017年11月，国家发改委印发《关于全面深化价格机制改革的意见》，提出在全面取消药品加成的基础上，进一步取消医用耗材加成政策。以药品、耗材零加成为代表的后零差率时代已经来临，医院收入增幅趋缓，对医院运营管理提出了更高要求[2]。

1.2 应对支付方式改革。2017年6月，国务院办公厅印发《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》，要求住院医疗服务主要按病种、按疾病诊断相关分组付费，开展按疾病诊断相关分组付费试点，逐步将疾病诊断相关分组用于实际付费并扩大应用范围。在支付方式改革背景下，要求医院主动从质量和内涵上控制成本，以提高医疗服务的质量，加强医院内部新的运行机制的建立，促进薪酬体制改革，倒逼医院推行更加精细化的运营管理。

1.3 健康需求持续增加。随着我国社会主义现代化建设进入了新时代，人民群众全生命周期医疗服务需求不断提高，公立医院门诊人次、住院人数持续增加。2017年1-10月，公立医院诊疗人次数、出院人数高达24.0亿、1.3亿，

同比分别增长4.1%、6.3%[3]。日益增长的医疗卫生服务量对公立医院运行效率提出了更高要求，提升公立医院运营管理精细化水平迫在眉睫。

2 后零差率时代公立医院运营管理存在的问题

2.1运营管理重视程度不够。面对新形势，公立医院仍然按照旧经验惯性运行，难以满足医院健康可持续发展需要[4]。未建立统一的运营管理组织构架，缺少专业化运营管理人才队伍，运营管理职责不清、分工不明、手段落后，这些问题都将对运营管理的效果产生消极影响。

2.2缺乏有效的成本控制。物资采购管理、药品耗材的合理使用流程不规范；人员绩效管理有待加强，基于DRGs 的绩效考核指标体系尚未形成，全员、全程、全方位考核尚未开展；对于贵重设备使用率、不可收费卫生材料、办公用品领用的考核重视程度不够，医院节能增效工作力度欠佳，能耗支出较大，使医院背上沉重的运营成本负担。

2.3运营环节控制效果欠佳。运营环节控制主要包括事前控制、事中控制和事后控制三个方面。事前控制方面，全面预算管理制度不健全，三级预算架构尚未完全建立，项目论证管理不严格。事中控制方面，对价格改革补偿、医保执行、收费管理、效率效益指标等方面的分析不及时、不详细，持续改进力度不够。事后控制方面，全成本核算理念不够，对构成要素掌握不清，全成本核算举措未能有效贯彻落实。

3 后零差率时代的运营精细化管理实践

3.1 完善运营管理组织体系。成立医院运营管理委员会，建立起自上而下、多层次、多部门的运营管理网络体系，确定医院运营管理工作制度和流程，明确医院各部门在运营管理中的职责，推动医院运营管理由粗放型向精细化的转变。

3.2 全力降低运行成本。成本控制作为医院运营管理的重要内容，是公立医院应对收入增长趋缓的重要举措。严把采购源头关，所有药品、耗材的采购必须由医疗质量委员会讨论、审批，对高值耗材条形码全过程溯源管理；实行零库存管理，降低了物资储存的空间成本和资金占用成本。建立药品用量动态监测和超常预警制度，定期公示使用情况；严格制定高值耗材的应用与手术权限，实行分级管理相结合，实现高值耗材合理使用。强化设备和定额控制，贵重设备使用率实行网上月报，跟踪管理；对不可收费卫生材料、低值易耗品、办公用品等物资，定额管理、定期考核。全面引进合同能源管理(EPC)，建立综合运营管理平台，积极推进节能降耗，推广先进节能措施。做到人尽其才，合理控制人力资源成本。

3.3 做好成本预算核算。建立三级预算架构，明确成本责任，注重决策成本，实行项目管理，加强立项论证，实行财务、成本、物资、预算、合同一体化管理。将绩效分配与

成本核算结合，强化科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算，根据科室对成本管控力度大小，将成本区分为可控成本和其他成本，按一定比例核扣，培养科室对成本的节约意识。注重加强对核算对象可控支出的控制和考核，严格划分各核算对象工作量和业务支出，做到全院的每一项可控支出都有责任主体。绩效分配体现优化病种结构导向，引入RBRVS更准确地衡量医生手术操作上的复杂程度和风险，药品、耗材收入不作为科室收入，鼓励科室增加工作技术含量。

3.4提升运行效率效益。提升运行效率效益是医院运营精细化管理的重要内容。建设运营管理信息系统，形成了集成本核算、会计核算、预算管理、合同管理、后勤物资管理、医疗设备管理、化试耗材管理等为一体的运营管理系统。成立入院服务中心，进行集中入院办理、集中床位管理、集中抽血检验、集中检查预约、集中入院评估，成立检查服务中心，自主开发统一预约检查信息平台，检查集中式分时段预约，减少无效等待时间。定期公示科室平均住院日、床位使用率等各项效率效益指标，供相关科室、人员查询、分析。定期召开效率效益分析总结会，找出问题和差距，提出对策建议，督促整改。

3.5调整医疗服务结构。随着公立医院改革的推进，三级医院回归其诊治疑难重症功能定位的意识愈加明显，必须