绩效管理中的沟通

绩效管理中的沟通
阿帆2012/3/23
【摘要】绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，是一个有机系统。

而在这个系统中，沟通贯穿绩效管理各个流程的始终，它是绩效管理灵魂与核心。

但现实中，企业绩效管理过程中的沟通存在较多问题，或缺乏沟通，或沟通不当，沟通过程简单，不注重绩效沟通的持续性，等等，普遍存在较多问题。

本文试着谈论绩效管理中的沟通问题及其解决办法。

【关键词】沟通绩效管理绩效沟通
一、概念
（一）什么是绩效管理
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上锁达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。

绩效管理是由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统，是绩效管理反复经历的六个阶段。

它们分别是：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效结果应用。

大致可以分为三大部分：绩效计划、绩效实施和绩效结果。

成功地实施绩效管理，可以引导组织成员的行为趋向组织目标，帮助组织提升竞争力，实现组织及其成员的高效持续发展，增进效益。

然而近几年的管理实践证明，本土的绩效管理并未获得我们所期望的效果，反而因为种种问题而成为影响管理实施的因素，妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

（二）什么是沟通
沟通也是一种过程，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程，它是人与人之间交往的一座桥梁。

成功的沟通不仅意味着信息的传递，而且包括传递的信息被准确的理解。

管理活动的实践表明，管理者约70%的时间用于与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。

著名管理学大师彼得·德鲁克就明确把沟通作为管理的一项基本职能，无论是决策前的调研与论证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、与外界的交流都离不开沟通。

二、沟通在绩效管理中的作用
绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程。

只有通过良好的绩效沟通，员工和管理者才能得到比较全面的绩效信息，才能共同提升企业绩效。

有效沟通是企业绩效管理活动中最重要的组成部分。

绩效管理与沟通密不可分。

沟通贯穿在绩效管理的全部环节。

在绩效计划阶段，沟通的主要作用是协调管理者和员工对工作目标和工作标准的理解；在绩效实施阶段，沟通能帮助员工解决工作中遇到的问题，从而顺利通过障碍。

由于工作环境的变化，人们在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有可能遇到的困难，通过沟通管理者能将公司内相应的资源调拨给员工，同时不断将关于绩效的信息反馈给员工；在绩效考核和绩效评价阶段，员工与主管进行沟通能帮助企业对员工考核期内的工作进行合理公正的评价，同时能帮助员工找到问题所在，不断改进，从而完善绩效管理。

可见，沟通的有效性是绩效管理成功的关键因素之一。

三、绩效管理的沟通现状和问题
绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。

在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽
视的一个环节。

有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

在当前绩效管理活动中，沟通方面的问题表现在：
（一）单向沟通甚至缺乏沟通，更缺乏反馈机制。

绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。

但一些主管人员由于官本位思想的影响，不太重视双向沟通，在他们眼中员工只是听众的角色。

在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报，员工只是处于被动接受的地位，即使有疑虑也无法得到解决。

管理者绩效计划制定时未能和员工进行沟通，使得相关计划目标未能科学合理地制定，影响了组织成员的工作积极性；目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行，考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作“机密”，这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。

（二）虽有沟通，但沟通不当，沟通活动未能实现预期的效果。

有的管理者在沟通前没有做好相应的准备，没有明确的沟通目的，致使员工不知所云；有的管理者忘记了绩效沟通中员工应成为沟通的主体，员工的能力、态度、情绪、业绩应成为沟通的主要内容，自己在沟通中大谈特谈，致使沟通主客体错位；还有的管理者不分场合，不会根据员工的不同性格、气质有策略的选取合适的沟通方法，导致沟通不欢而散或以争吵收场。

一些管理者将沟通流于形式，在沟通活动中没有准确及时地进行信息的传递情报的交换，反而造成了管理资本的浪费，影响了绩效管理的科学有效性。

只重视业绩沟通，绩效沟通过程简单和间断。

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终，持续不断地进行。

许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样绩效沟通往往演变成一场争论。

有效的绩效沟通应该包括四个层面的内容：目标任务、标准、工作流程；结果、绩效、员工能力；职业生涯设计、潜力、发挥；个人和组织利益、生活目标、感情因素。

管理者在绩效沟通中还应该了解员工的想法、思想动态、日常管理中员工的意见等非职业要素，这些虽然似乎与业绩无关，在实践过程中却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。

四、如何改善沟通，有效实施绩效管理
（一）建立完善的沟通制度，营造平等开放的良好沟通环境和氛围。

很多员工对绩效管理带有抵触情绪，这正是因为沟通不足，导致员工对绩效管理体系不了解。

因此企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。

绩效管理沟通并非管理者一方的事，更需要员工有强烈的沟通意识。

对此，可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

当企业员工的沟通意识较强后，绩效沟通制度的建立就顺理成章了。

首先需要明确沟通标准，明确绩效管理每个阶段的目标和任务。

要建立良好的沟通政策，企业管理者需要有良好的沟通意识和技能，同时鼓励员工积极参与沟通。

要建立全方位的沟通制度，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，并且保持沟通渠道的畅通，从而增强管理者和员工之间的理解和交流，同时也使得绩效沟通工作的开展有据可依。

管理者要树立以人为本的沟通理念，和员工平等对话，营造上下一致的尊重的、合作的、服务的、分享的企业氛围，从而为实现有效沟通创造条件。

（二）把握沟通原则，合理利用沟通技巧，提高沟通的及时性和有效性。

首先需要明确的是，沟通是双向的，任何制度、政策、计划，只有通过员工的普遍认可，才能保证得以遵守和实施。

所以，绩效管理计划的制定、绩效计划的实施和绩效评估与改进，都需要管理者即时和员工进行沟通。

在绩效沟通过程中，不仅要有强烈的沟通意识，还要掌握必要的沟通技巧。

在整个沟通活动过程中要做到对于员工心理状况和思想动态的把握，采取积极的倾听方式掌握相关欲求信息，充分利用身体语言促进平等沟通，并对该过程中的反馈信息给予关注，还要掌握并运用网络、短信等新兴媒介的沟通技术，同时，绩效管理中的沟通是一项充满艺术性的工作，这要求不仅要巧妙合的开展沟通活动设计，还要伴随绩效管理各环节的依次实施注意沟通内容和手段地调整与创新，彰显沟通的魅力。

把握沟通原则：
真诚平等地沟通。

管理者在沟通中应考虑员工的实际需求和心理承受能力，设法“打动人心”，鼓舞员工士气。

面谈时管理人员一定要放下架子，真正把员工视为绩效合作伙伴。

当员工对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。

沟通内容具体，不泛泛而谈，要有针对性，就事论事，注重具体问题、具体事情的沟通和解决。

特别是在讨论员工绩效工作评估时，用语应具体、明确，不作泛泛的、抽象的一般性评价。

评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

定期沟通。

沟通要有建设性，要能为员工解决实际问题，给出能帮助提高员工绩效水平的建设性意见和建议。

及时沟通。

在问题出现之前就要做好沟通，把问题解决好。

用心倾听，多问少讲。

管理人员要学会倾听，以“请谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励员工参与到谈话中去。

管理人员要设身处地为员工着想，让员工把话讲完；不要轻易打断员工，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与员工核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速作出判断，并表达自己的想法。

（三）重视绩效管理中沟通的全过程性，明确绩效沟通和绩效管理各环节的关联性。

沟通贯穿绩效管理的各个流程，要保证绩效管理的有效制定和实施，就必须做好每个环节的沟通工作，进行持续沟通。

根据绩效管理循环，通常将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果评估与改进沟通。

1、绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。

绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，培训者将绩效管理的知识讲给大家听并听取学员的意见等。

绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通。

在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。

在绩效指标体系的目标的确定过程中建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。

需要特别注意，任何工作要尽可能量化，不能量化的要细化，细化到工作可以准确评价。

具体地讲，就是要通过管理人员与员工的沟通，让员工清楚本岗位要干什么、干到什么程度、什么时间完成、如何评价。

教给员工工作思路、方法，帮助员工调整工作态度和工作方向，
鼓励员工做得符合甚至超出期望目标。

2、绩效实施沟通
绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。

在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。

在执行中，管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。

同时，要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。

对于优点，要及时给予表扬和奖励，应以事实为依据，态度要明确，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。

对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，要真诚的提出，帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。

同时，要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

3、绩效结果沟通与改进
绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。

此时需要对员工绩效目标完成情况、原因分析等进行沟通，并作出改进后的进一步计划。

（1）结果反馈。

管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。

（2）问题诊断。

针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。

（3）员工激励。

根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。

（4）行动计划。

和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

此外，绩效沟通还应注意两个问题。

第一，绩效沟通的效果如何还受到诸如企业的文化氛围、沟通渠道、管理者风格、企业制度等因素的影响。

第二，绩效沟通虽然主要是一种内部的沟通，但也不能忽视与外部的沟通。

与员工有工作联系的外部客户对其绩效的评价也应当通过相关渠道及时反馈给员工本人，因此，绩效沟通应该是全方位的持续沟通。

参考文献：
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