生产问题的分析与解决教学案例

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现场管理的金科玉律
1）当问题/异常发生时（现时），要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因（现实）并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
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“问5次为什么”－挖掘问题方
法
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
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分析问题的PM方法
PM手法是指在TPM活动中 逐步形成的一种最常见的分析问题的方 法。它强调分析问题时要从现象入手，并 遵循现场、现物、现实的三现原则，研究 问题发生的根本原因。
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P: Phenomenon （现象）
P: Physical （物理）
=2P
M: Mechanism （机制或机理）
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1、摸索方法（不断设计各种方法） 2、实践（不断试用各种方法） 3、记录（不论结果好坏，都记录下来） 4、标准化（使产品质量保持一致性、
稳定性）
ISO精神
怎样做
怎样写
怎样写
怎样做
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第五单元
QC手法在解决生 产问题上应用
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QC七大手法简要说明
毛 边 55 5.12 5.12 38.7 38.7
❖ 通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新 方法。代替原有的旧观念、旧方法。
❖ 制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新 方法执行。
❖ 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。
❖ 5S工作的深入
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提 高 问 题 意 识(1)
缺乏问题意识常见的现象
➢重复问题一而再发生。 ➢品质不良率偏高且无任何改 善。 ➢极少改善提案。 ➢工作极为被动，推一下才动 一下。 ➢各种浪费多。 ➢安全问题常发生。 ➢无标准作书。 ➢规范性差。 ➢有标准，但执行力度差。
■考虑其他方面有无反效果
■若效果不佳应重新把握问题，分析原因。
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标准化
■经效果确认后，确定有效，为维护或展开， 应 制作标准 ■标准化要有具体的作业方法，且操作性强 ■简单化、步骤化、图表式、做成限度样本 ■以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗 漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明 ■自检及异常处置的方式说明 ■不与相关标准互相矛盾
测定别
测定仪、测定人、测定地区、测定方法等
制品别
品种、批号、规格、新旧等
环境别
气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等
不良项目别 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等
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某零件不良查检表
日期
不良项目
8/1 8/2
…
内孔粗糙
8
7
…
偏心
12 11
…
内厚不均
2
2
…
毛边
15 13 …
其他
2
2…
手法
层别法 查检法
目的 将混合的数据层别开来，以 利比较
作为收集数据之用
图示
AB
A
B
柏拉图 找出重要项目
特性要因图 （鱼骨图）
找出因果关系
推移图
将数据推移看其趋势
散布图 观察二种特性数据间之关系
真方图
观察品质的分配状况
管制图
判断制程是否正常之用
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层别法层别的角度
分类
层别项目
人员别
方法
Environment环境
六大任务法，现场
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发现解决问题的思考方法
基本的想法
整体的看法 不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察 做根本的、重点的思考 分类思考 依据数字来思考 经常意识再前一个目的 相信绝对能解决问题。
➢有异常情况常被掩盖。 ➢5S工作表面化，不深入。 ➢作业率低，无有效改善。 ➢推诿、扯皮现象多，遇事 找藉口。
➢不知道如何设定挑战目标。 ➢客户抱怨多却无特别举措。 ➢无科学，系统地收集并分 析重要资讯。
➢没有任何中、长远的规划
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提 高 问 题 意 识(2)
➢没有问题意识的人，根本无从发现问题，更 不用说解决问题了
M: Man （人）
M: Machine （机器设备）
=5M
M: Material （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （为什么）
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
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1. Phenomenon(现象):
即现象的明确化.
➢ 现象就是指问题的表象，或者说是所发生 问题的最直观的客观存在－生产线停了， 产品发生不良，设备坏了。
早期处置 题
三个不同水准管理之间的关系
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第三单元
发现生产问题 的方法
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发现问题
如何才能有敏锐的观察力：
✓ 具有责任感 ✓ 对工作认真 ✓ 加强专业能力 ✓ 广阔的视野，多学科知识 ✓ 不受常识左右 ✓ 相反的常识 ✓ 具有发现、解决各种问题的经验
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走动管理
到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。
“三现主义”
现时、现场(地)、现物(象)当事情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。
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日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容：
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
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第二单元
问题的发现
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何谓异常
应该做到而没有做到， 不应该发生而发生， →即维持活动发生了问题，实绩比管制基
准不好。 →发生异常时，应立刻进行异常分析。
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不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
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管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
说明
通过预测、预知、计划
·未然防止 及标准化等事先管理，
·预测、预知 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
·再发防止 通过消除引发问题的原 ·早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
·不良防止 及时发现问题或异常， ·早期发现、 及时实施处置，解决问
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⑴ 基于对现实差距的认识而产生的
第一类(操作层)问题。
现状与“通常水平”之间的差距,
⑵由于对目标更高的期待而引导产生的
第二类(管理层)问题.
现状与“期待水平”之间的差距。
⑶为谋求重大突破而导致产生的
第三类(结构层)问题。
现状与“理想水平” 之间的差距
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第一类(操作层)问题的解决
➢所有的加工或工作过程都涉及到许多因素， 但这些因素不外乎是人、机器、材料、方 法（4M）等几个方面。
➢只要找出现象与4M之间成为互为存在条件 的时候，问题的解决也就简单得多了。
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W：Why（为什么）
找出发生问题的真正原因
➢ 在整个问题分析的过程中，要多问几个 为什么。只有不断去深究问题与4M变动 之间的因果关系，才能找到问题发生的 真正原因。
生产问题的分析与解决
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第一单元
何谓问题
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问题是用来扩大我的能力范围的。
× ×
×
个人的
×
×
能力范围
×××来自问题2020/8/19
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何谓问题
所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题 具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其 综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重 点。
合计
39 35 …
检查数
307 328 …
不良率
13 11
…
合计 29 43 7 55 8 142
1075 13.2
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步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出
合计并记录于该查检表合计栏上。
步骤二：制作统计表如下
：
不 不 累计 影 累计
不良项目 良 良 不良 响 影响
数率 率 度
度
■提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力 可 解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/ 以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看 是否符合公司的经营理念、企业文化
■决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不 利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果/﹙ 图表﹚
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发现解决问题的原则
➢ 合理化ECRS原则 Combine合并 Simplify简化
Eliminate剔除 Rearrange重排
➢ 廉正快乐原则
廉－成本 正－正确
快－速度 乐－轻松
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第四单元
解决生产问题 的方法
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解决问题的方法
■解决问题的方法 对症治疗 根本治疗
男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、
熟练度等
时间别
早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终
了时等
设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别
地区位置别 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等
原材料别 供应商、产地、等级、批号、储存时间等
条件别
温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等
➢ 所谓现象的明确化就是要正确认识所发生 的现象，在对现象产生的方式、状态、发 生的位置、不同品种时的情况是否有别等 等进行有效把握的前提下进行下一步的工 作。
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2. Physical（物理）：
现象的物理解析.
➢分析问题要秉承现场、现物、现实的原 则。现象的物理解析就是用物理的方法 对现象本身进行解析，把握问题的真正 意味。
■解决问题的 标准程序
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分析问题方法
※把握问题、现状调查。 ■问题叙述 ■QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。 ■问题分析表
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分析根本原因
■缩小问题，掌握重点，确认真正原因 ■确认要因技巧 ■检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但 标准是否设定得合理适用？ ■以柏拉图确认重要原因的影响度 以柏拉图确认时，可
➢ 在诸多的原因当中，使用试验法、排除 法等等找出问题发生的真正原因。
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发现问题的方法
三不法﹙3U﹚ 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessness
5WIH法，流程
4MIE法，五大生产要素
Man人员
Machine设备
Material材料 Method
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实施对策
■实施对策
■对有关人员进行教导
■实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属 看到实施状况。
■检查效果
■设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人
■检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、 方法的合理性、操作的捷性
■效果确认
■确认对策是否有效果
■是否有其他因素加入
问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差 距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、 法 令、 想法等。另外也有创造问题。应有的 状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升 “应有状 态”时，将产生新的问题。
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问题的类别
问题的最常用的两种分类方法： ➢依掌握问题差距分类法： ✓救火类问题 ✓发现类问题 ✓预测类问题 ➢问题所在层次分类法： ✓操作层次的问题 ✓管理层次的问题 ✓结构层次的问题
➢应该说，任何一个现象都可以用原理、 原则来进行说明。
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3. 研究现象存在的条件:
➢要从机理或原理原则的基点出发，就 是说，我们在解决问题的时候，必须 从物理的（有时可能是化学的）角度 认识问题，分析问题发生的机理，找 出与现象存在相关的所有条件。
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4. 研究与人、机器、 材料、方法之间的关系
连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。 ■若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作判 断，依历史事件启示作判断。 ■影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分析， 确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影 响问题的各种要素，并选出其中重点。
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制定对策
■状况分析
差不多，没什么大碍－这是行不通的， 应该……
强烈的企图心，多方发掘问题－贸然改进 ➢仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的， 唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能 健全企业本身的体质
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主管重点执行事项
◇以事实真相告知部属，使其产生迫切感 ◇使部属产生使命感 ◇培养吸收资汛和处理信息的能力 ◇具有愈挫愈勇的认识 ◇开拓部属的视野 ◇协助部属建立自我成就感。