供应链管理职业规划

供应链管理职业规划

在从事培训工作的过程中，经常有受训者问道自己应该向哪个方向发展。似乎很多人对眼前的工作与未来的方向感到迷茫。

例如，以为在国有冷藏物流公司做订单调度的受训者问，从供应链管理的角度看，冷藏物流到底有什么长远发展？他已经从事当前的工作两年多了，可以看不到头，也看不到自己工作的价值。他问我，是否应该转行去做采购？

由于时间关系，我当时无法系统性的回答他，只是简单的讲，供应链上的很多工作都是环环相扣，彼此依存的。所以，尽管手边在做某项具体的工作，如果不跳出大山看大山，就睡丧失对风景的全貌的认识，也就会丧失对眼前一个山丘的兴趣。

所以，看某个环节的工作的时候，如果能够联系上下游环节，认识到流程的关联性，主动思考如何从一个点扩散出去，变成对所属流程的持续优化，再扩展到对其他相关流程的改善，最后着眼于全局的变革，就会觉得眼前的工作不再那么枯燥了。

但是，如果想把自己的视野拓宽，究竟应当怎样进行扩展延伸，则需要对供应链管理的基本流程体系有一个概括性的了解，这样才可能做到事半功倍。

供应链管理涵盖了企业运营管理的几乎70%的功能，有些是非常核心的如计划、物流和采购。有些是扩展后覆盖的，如客户关系管理、客户服务管理、制造流程管理、产品研发和商品化管理等。美国的一家协会机构把供应链管理概括为八个关键的流程。

这八个关键流程又各自涵盖了一个子流程体系，并且相互交织，形成流程网络结构。我们用下图表示：

根据我本人的实践经验，我愿意相信，企业的职能决定于流程，岗位决定于职能。而流程，向上服从于企业的既定战略方针。例如，一家企业认为自己的核心竞争力在于不断向市场推出新潮产品的能力，则该企业的战略就有可能是以新的产品不断替代自己的老产品，也以新产品去占领未曾涉足过的新市场。

这样一来，供应链的管理流程就有了明确的方向。方向之一是为新产品不断开发提供采购、物流、生产管控的服务；方向之二是对销售市场不断进行预测和分析，以便组织资源，满足市场需求；方向之三就是建

立快速的反应能力，应对新潮产品的相当短的生命周期，而且在保证供应的前提下，最小化供应链全程的库存。因为一旦“新潮”产品被更新潮的产品所替代，那么原有的相关库存就会形成巨大浪费。

在流程与企业战略的关系理顺之后，就是流程对职能的要求。上述那家“新潮”产品公司，对于采购职能的要求，肯定不同于一家做简单代工服务的制造商。“新潮”产品公司的采购要具有超强的新产品开发项目采购的能力。

而至于岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。

因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。

1. 客户服务管理Customer service management

–订单信息分析

–订单评估与承诺

–具体的物流操作准备

–生产管理

2. 需求管理Demand management

–需求预测

–销售与运营计划

–生产计划

–产能计划

–库存计划

–采购计划

3. 订单履行Order fulfillment

–系统数据准备

–生产订单

–物料准备

–生产准备

–生产过程

–成品存储

–成品发运

–客户接收

4. 生产流程管理Manufacturing flow management

–物料供给

–加工过程

–产能保证

–客户和供应商的信息共享

5. 供应商关系管理Supplier relationship management

–供应商开发

–供应商评估

–供应商早期介入

–供应商质量

–谈判和合同管理

–采购计划协同

–采购订单执行

6. 产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization

–产品策划

–产品开发

–项目采购

–物料和零件审批

–样件测试

–产品试生产

–产品测试

–市场推广

–生命周期管理

7. 返还管理Returns management

–修理和替换

–回收管理

–循环利用管理

我认为在供应链管理领域有很多的职业发展机会。这里，我总结了8 个大方向和若干小方向，与大家做一个探讨。

1 . 面向内部物流管理

–订单跟踪执行

–运输管理

–仓储管理

–配送管理

–包装管理

–第三方资源管理

不管是什么类型的企业，只要涉及到有形物料、产品的流通或制造、组装等工作，就一定有内部的物流管理职能。在制造型企业，通常会强调“物料管理”这一综合概念。在商贸流通型企业，因为不太多涉及物料形态的改变，因此不很强调“物料”的概念，而是直接讨论物流管理。

企业内部的物流管理一般是服从企业的商流模式的，也就是销售、采购的需求，以及内部设计、加工、组装、生产的需求。内部物流管理呈现出非常鲜明的配合订单、计划的特征。内部物流所服从的根本目标就是企业能够在市场上盈利。

通常内部物流管理都由专门的物流部门执行，一部分企业没有专门的物流部门，可能是把内部物流的职能分散到了销售、生产、采购等其他职能部门。不管是整合的物流管理，还是分散到各职能部门的物流管理，其核心目标都是一样的。

2 . 面向生产控制

–销售与运营计划

–生产计划

–生产排程

–物料采购计划

–产能计划

–库存计划

很多企业的生产现场管理和生产计划和控制分属不同的范畴。其中生产计划、生产控制往往是供应链管理中的计划、生产物流的关注范围。这里我们不多谈生产现场、设备、人员的管理，而是从计划的角度来看供应链的范围。

一个典型的制造型企业，其计划体系一般分为三个层面，即企业长期战略计划（10 年以上）、中期业务计