第四讲：组织发展与个人发展(考盘)
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十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素 十一、
职业生涯规划要与组织的经营管理目标和需求相适应； 1、职业生涯规划要与组织的经营管理目标和需求相适应； 主要领导人和高层管理团队的大力支持； 2、主要领导人和高层管理团队的大力支持； 全员参与，特别是将其纳入部门负责人的绩效考评指标； 3、全员参与，特别是将其纳入部门负责人的绩效考评指标； 鼓励员工在职业管理中扮演积极的角色； 4、鼓励员工在职业管理中扮演积极的角色； 评估的连续性和系统的动态管理和改进； 5、评估的连续性和系统的动态管理和改进； 公司组织资源信息的公开化， 6、公司组织资源信息的公开化，如员工能及时了解组织关于职 位空缺、加薪等方面的信息； 位空缺、加薪等方面的信息； 各业务部门能够根据自己的需要对系统进行适当的调整， 7、各业务部门能够根据自己的需要对系统进行适当的调整，使 ． 之更适合部门的实际需要； 之更适合部门的实际需要； 职业生涯管理系统要与培训、胜任能力培养、绩效管理、 8、职业生涯管理系统要与培训、胜任能力培养、绩效管理、接 班人计划等人力资源职能相联系。 班人计划等人力资源职能相联系。
传统意义上的职业生涯描述
现代意义上的职业生涯描述
某种职业中的一系列职位或 指经常改变的职业生涯。 指经常改变的职业生涯。由 组织内工作的历程，如讲师、 于人的兴趣、知识、能力、 组织内工作的历程，如讲师、副 于人的兴趣、知识、能力、价值 教授、教授，助理工程师、 教授、教授，助理工程师、工程 观以及工作环境的变化而导致人 高级工程师，等等。 的职业生涯也经常发生改变。 师、高级工程师，等等。 的职业生涯也经常发生改变。
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七、职业生涯规划与企业生命周期的适应性
1、企业创业阶段人才需求特征 、 2、 2、企业成长阶段人才需求特征 3、企业成熟阶段人才需求特征 、 4、企业衰退期人才需求特征 、
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八、职业生涯管理与开发规划系统的设计和实施步骤 职业生涯管理与开发规划系统的设计和实施步骤 1、确定志向和选择职业
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五、如何解决核心员工的待遇问题 方法1 方法1：双（多）重职业发展途径
我其实并不擅长搞管理工作， 我其实并不擅长搞管理工作， 只是觉得不公平。 只是觉得不公平。凭什么技术人员 的工资比管理人员低？ 的工资比管理人员低？公司应该找 到一条能够激发我们工作激情的方 法来调动技术人员的积极性。 法来调动技术人员的积极性。比如 实行双职业发展通道。 实行双职业发展通道。 否则， 有好瞧的……。 否则，哼，有好瞧的 。
重点：如何看待自己的不足并将劣势转变为优势 重点：如何看待自己的不足并将劣势转变为优势
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3、组织评价 领导/机会评价；组织开发支持；评价结果反馈。 领导/机会评价；组织开发支持；评价结果反馈。 根据实际情况建立符合组织要求的培训与开发系统。 根据实际情况建立符合组织要求的培训与开发系统。
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九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统
源自文库
1、组织战略的需要
2、找一个切入点
3、建立一个相对完善的培训和开发体系
4、宣传和全员参与
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十、职业生涯管理的角色扮演 1、员工的角色 、 自我评估、改进、外界联系、内部沟通。 自我评估、改进、外界联系、内部沟通。 2、经理的角色 顾问、参谋、导师、教练。 顾问、参谋、导师、教练。 3、人力资源经理的角色 提供管理职能支持。 提供管理职能支持。 4、公司的角色 提供制定职业生涯计划所必须的资源和信息。如关 提供制定职业生涯计划所必须的资源和信息。 于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（ 于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（包括公 司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、 ）、对员工职 司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、对员工职 业计划的承诺， 业计划的承诺，等。
4、职业生涯路径选择 往哪一路线发展？ 往哪一路线发展？ 能往哪一路线发展？ 能往哪一路线发展？ 可以往哪一路线发展？ 可以往哪一路线发展？
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5、设定目标 职位目标 技术目标 管理目标 在设定目标的过程中， 在设定目标的过程中，一定要和组织的开发和晋升 计划结合起来。 计划结合起来。
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第二节
管理者继承计划
一、定义 高级管理人员的开发是指确定和持续跟踪具有高 潜质管理人员的过程。 潜质管理人员的过程。
高潜质管理人员是指能够胜任更高管理职位的人。 高潜质管理人员是指能够胜任更高管理职位的人。
接班人计划是一种战略性的高级人才储备的手段 和措施。 和措施。
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2、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式 现代途径：
（1）横向职业发展途径：工作或岗位轮换 横向职业发展途径：
（2）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路 重职业发展途径： 径和技术路径
（3）组织晋升
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三、影响个人职业生涯变化的主要因素 1、环境、企业战略和组织结构的变化 环境、 2、心理契约的变化 3、企业文化和价值观 公司（办公室） 4、公司（办公室）政治 5、人际关系网络 6、性格特征及爱好 7、职业动机 企业家精神/ 8、企业家精神/潜质
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三、高潜质管理人员开发的三个阶段
第一阶段：根据绩效、 第一阶段：根据绩效、人际关系和心理测试进行淘汰 选拔。 选拔。
第二阶段： 第二阶段：接受相关开发活动
第三阶段：公司主要领导的“ 第三阶段：公司主要领导的“传、帮、带”。
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四、我国企业的接班人现状
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二、高级管理人员的开发特点 1、目的性明确，即留住那些对于公司的发展具有 、目的性明确， 重要意义的人才； 重要意义的人才； 2、针对性强，即要通过开发发现和培养那些能 、针对性强， 够充当接班人的人； 够充当接班人的人； 3、 3、在吸引和招募有能力的员工方面建立组织的 人力资源竞争优势； 人力资源竞争优势； 4、快速综合的开发程序，包括：现任高级管理 、快速综合的开发程序，包括： 人员的传授与指导（ ）；重要部门的工作 人员的传授与指导（传、帮、带）；重要部门的工作 轮换，以取得综合工作经验； 轮换，以取得综合工作经验；有针对性的培训和训练 等。
（一）公务员人员流失分析
（二）企业高管人员流失分析
（三）企业接班的三种模式
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第三节
管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能 管理实践 经理和人力资源部门的作用和技能
一、经理的作用和技能
二、人力资源部的作用和技能
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（三）职业生涯发展路径 1、传统的职业生涯发展途径
（1）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段 行政途径： 的过程，如党政机关、 的过程，如党政机关、事业单位的行政级别
（2）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、 专家型发展模式，如医生、律师、会计师、 建筑师等， 建筑师等，这是一种专业的终身承诺
志不立，天下无可成之事。 志不立，天下无可成之事。
重点考虑： 重点考虑：性格特征 爱好 职业动机 发展空间 薪酬待遇等。 薪酬待遇等。
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2、自我评价
对自己在不同阶段所具备的优势和劣势的分析评估， 对自己在不同阶段所具备的优势和劣势的分析评估， 在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。 在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。
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四、职场规则建议 规则一：努力建立自己的资源（权利） 规则一：努力建立自己的资源（权利）优势 规则二：了解组织结构， 规则二：了解组织结构，与重要人物建立关系 规则三： 规则三：与相关利益群体建立关系 规则四： 规则四：了解并参与组织的战略目标 规则五：为自己建立诚实、可信、 规则五：为自己建立诚实、可信、愿意分享信息 和乐意助人、善于交流的形象 和乐意助人、 规则六： 规则六：策略的处理冲突 规则七： 规则七：适应变革 规则八：与玩弄权术者保持距离； 规则八：与玩弄权术者保持距离；与在背后伤害 你的人正面交锋 塑造注意力经济/眼球经济 规则九：塑造注意力经济 眼球经济
6、制定行动规划及时间表 为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、 为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、 培训、轮岗、申请空缺职位等。 培训、轮岗、申请空缺职位等。
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7、评估与回馈
根据影响职业生涯规划的因素对规划进行评估与修 内容包括： 订。内容包括： 职业的重新选择； 职业的重新选择； 职业生涯路线的选择； 职业生涯路线的选择； 目标的修正； 目标的修正； 实施措施与计划的变更等等。 实施措施与计划的变更等等。
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一、 职业生涯概念及其路径选择
（一）什么是职业生涯？ 什么是职业生涯？
一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。 一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。
为什么要关注员工职业生涯？ 为什么要关注员工职业生涯？
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（二）传统/现代职业生涯的异同 传统/
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√问题： 问题： 核心技术人员（或高绩效员工） 核心技术人员（或高绩效员工）薪酬一般低于管理人 员。 √解决思路： 解决思路： 构建双（多重）职业通道， 构建双（多重）职业通道，强调专业技术知识和管理 技能同等重要， 技能同等重要，不同职位的人员应通过利用他们的专业知 识和技术为组织做出贡献， 识和技术为组织做出贡献，并得到应有的报酬作为其职业 生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。 生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。 目的： √目的： 不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。 不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。 解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。 √解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。
√定性： 定性： 职名的设计
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方法2 方法2：
建立完善的培训开发体系和接班人培养制度 通过培训、开发、 通过培训、开发、轮岗等形式增强员工对工作的满 意度 正常的晋升
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六、职业生涯发展模式
1、摸索阶段（产品的引入阶段） 摸索阶段（产品的引入阶段） 2、立业阶段（成长和定型阶段） 立业阶段（成长和定型阶段） 3、维持阶段（成熟阶段） 维持阶段（成熟阶段） 4、离职阶段（退休阶段） 离职阶段（退休阶段）
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华为公司的“五级双通道” 华为公司的“五级双通道”职业生涯
管理人员
专业技术人员
高级管理人员 中层管理者 基层管理者
资深专家 专家 核心骨干
骨干 基层业务员
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设计灵活的薪酬体系体现员工的价值
√基础： 基础： 严格的工作分析和岗位描述 根据岗位描述建立核心员工基本能力模型
第四讲
个人发展与组织发展
第一节 有组织的员工职业生涯规划 第二节 管理者继承计划 第三节 管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能 管理实践 经理和人力资源部门的作用和技能
第一节
有组织的员工职业生涯开发
一、职业生涯概念及其路径选择 二、影响职业生涯变化的主要因素 三、职场规则建议 四、双重职业发展途径的特点及目的 五、职业生涯发展模式 六、职业生涯规划与组织生命周期的适应性 职业生涯规划系统的设计和实施步骤 八、职业生涯规划系统的设计和实施步骤 九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统 十、职业生涯管理的角色扮演 十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素 十一、
十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素 十一、
职业生涯规划要与组织的经营管理目标和需求相适应； 1、职业生涯规划要与组织的经营管理目标和需求相适应； 主要领导人和高层管理团队的大力支持； 2、主要领导人和高层管理团队的大力支持； 全员参与，特别是将其纳入部门负责人的绩效考评指标； 3、全员参与，特别是将其纳入部门负责人的绩效考评指标； 鼓励员工在职业管理中扮演积极的角色； 4、鼓励员工在职业管理中扮演积极的角色； 评估的连续性和系统的动态管理和改进； 5、评估的连续性和系统的动态管理和改进； 公司组织资源信息的公开化， 6、公司组织资源信息的公开化，如员工能及时了解组织关于职 位空缺、加薪等方面的信息； 位空缺、加薪等方面的信息； 各业务部门能够根据自己的需要对系统进行适当的调整， 7、各业务部门能够根据自己的需要对系统进行适当的调整，使 ． 之更适合部门的实际需要； 之更适合部门的实际需要； 职业生涯管理系统要与培训、胜任能力培养、绩效管理、 8、职业生涯管理系统要与培训、胜任能力培养、绩效管理、接 班人计划等人力资源职能相联系。 班人计划等人力资源职能相联系。
传统意义上的职业生涯描述
现代意义上的职业生涯描述
某种职业中的一系列职位或 指经常改变的职业生涯。 指经常改变的职业生涯。由 组织内工作的历程，如讲师、 于人的兴趣、知识、能力、 组织内工作的历程，如讲师、副 于人的兴趣、知识、能力、价值 教授、教授，助理工程师、 教授、教授，助理工程师、工程 观以及工作环境的变化而导致人 高级工程师，等等。 的职业生涯也经常发生改变。 师、高级工程师，等等。 的职业生涯也经常发生改变。
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七、职业生涯规划与企业生命周期的适应性
1、企业创业阶段人才需求特征 、 2、 2、企业成长阶段人才需求特征 3、企业成熟阶段人才需求特征 、 4、企业衰退期人才需求特征 、
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八、职业生涯管理与开发规划系统的设计和实施步骤 职业生涯管理与开发规划系统的设计和实施步骤 1、确定志向和选择职业
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五、如何解决核心员工的待遇问题 方法1 方法1：双（多）重职业发展途径
我其实并不擅长搞管理工作， 我其实并不擅长搞管理工作， 只是觉得不公平。 只是觉得不公平。凭什么技术人员 的工资比管理人员低？ 的工资比管理人员低？公司应该找 到一条能够激发我们工作激情的方 法来调动技术人员的积极性。 法来调动技术人员的积极性。比如 实行双职业发展通道。 实行双职业发展通道。 否则， 有好瞧的……。 否则，哼，有好瞧的 。
重点：如何看待自己的不足并将劣势转变为优势 重点：如何看待自己的不足并将劣势转变为优势
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3、组织评价 领导/机会评价；组织开发支持；评价结果反馈。 领导/机会评价；组织开发支持；评价结果反馈。 根据实际情况建立符合组织要求的培训与开发系统。 根据实际情况建立符合组织要求的培训与开发系统。
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九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统
源自文库
1、组织战略的需要
2、找一个切入点
3、建立一个相对完善的培训和开发体系
4、宣传和全员参与
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十、职业生涯管理的角色扮演 1、员工的角色 、 自我评估、改进、外界联系、内部沟通。 自我评估、改进、外界联系、内部沟通。 2、经理的角色 顾问、参谋、导师、教练。 顾问、参谋、导师、教练。 3、人力资源经理的角色 提供管理职能支持。 提供管理职能支持。 4、公司的角色 提供制定职业生涯计划所必须的资源和信息。如关 提供制定职业生涯计划所必须的资源和信息。 于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（ 于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（包括公 司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、 ）、对员工职 司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、对员工职 业计划的承诺， 业计划的承诺，等。
4、职业生涯路径选择 往哪一路线发展？ 往哪一路线发展？ 能往哪一路线发展？ 能往哪一路线发展？ 可以往哪一路线发展？ 可以往哪一路线发展？
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5、设定目标 职位目标 技术目标 管理目标 在设定目标的过程中， 在设定目标的过程中，一定要和组织的开发和晋升 计划结合起来。 计划结合起来。
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第二节
管理者继承计划
一、定义 高级管理人员的开发是指确定和持续跟踪具有高 潜质管理人员的过程。 潜质管理人员的过程。
高潜质管理人员是指能够胜任更高管理职位的人。 高潜质管理人员是指能够胜任更高管理职位的人。
接班人计划是一种战略性的高级人才储备的手段 和措施。 和措施。
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2、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式 现代途径：
（1）横向职业发展途径：工作或岗位轮换 横向职业发展途径：
（2）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路 重职业发展途径： 径和技术路径
（3）组织晋升
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三、影响个人职业生涯变化的主要因素 1、环境、企业战略和组织结构的变化 环境、 2、心理契约的变化 3、企业文化和价值观 公司（办公室） 4、公司（办公室）政治 5、人际关系网络 6、性格特征及爱好 7、职业动机 企业家精神/ 8、企业家精神/潜质
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三、高潜质管理人员开发的三个阶段
第一阶段：根据绩效、 第一阶段：根据绩效、人际关系和心理测试进行淘汰 选拔。 选拔。
第二阶段： 第二阶段：接受相关开发活动
第三阶段：公司主要领导的“ 第三阶段：公司主要领导的“传、帮、带”。
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四、我国企业的接班人现状
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二、高级管理人员的开发特点 1、目的性明确，即留住那些对于公司的发展具有 、目的性明确， 重要意义的人才； 重要意义的人才； 2、针对性强，即要通过开发发现和培养那些能 、针对性强， 够充当接班人的人； 够充当接班人的人； 3、 3、在吸引和招募有能力的员工方面建立组织的 人力资源竞争优势； 人力资源竞争优势； 4、快速综合的开发程序，包括：现任高级管理 、快速综合的开发程序，包括： 人员的传授与指导（ ）；重要部门的工作 人员的传授与指导（传、帮、带）；重要部门的工作 轮换，以取得综合工作经验； 轮换，以取得综合工作经验；有针对性的培训和训练 等。
（一）公务员人员流失分析
（二）企业高管人员流失分析
（三）企业接班的三种模式
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第三节
管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能 管理实践 经理和人力资源部门的作用和技能
一、经理的作用和技能
二、人力资源部的作用和技能
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（三）职业生涯发展路径 1、传统的职业生涯发展途径
（1）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段 行政途径： 的过程，如党政机关、 的过程，如党政机关、事业单位的行政级别
（2）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、 专家型发展模式，如医生、律师、会计师、 建筑师等， 建筑师等，这是一种专业的终身承诺
志不立，天下无可成之事。 志不立，天下无可成之事。
重点考虑： 重点考虑：性格特征 爱好 职业动机 发展空间 薪酬待遇等。 薪酬待遇等。
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对自己在不同阶段所具备的优势和劣势的分析评估， 对自己在不同阶段所具备的优势和劣势的分析评估， 在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。 在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。
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四、职场规则建议 规则一：努力建立自己的资源（权利） 规则一：努力建立自己的资源（权利）优势 规则二：了解组织结构， 规则二：了解组织结构，与重要人物建立关系 规则三： 规则三：与相关利益群体建立关系 规则四： 规则四：了解并参与组织的战略目标 规则五：为自己建立诚实、可信、 规则五：为自己建立诚实、可信、愿意分享信息 和乐意助人、善于交流的形象 和乐意助人、 规则六： 规则六：策略的处理冲突 规则七： 规则七：适应变革 规则八：与玩弄权术者保持距离； 规则八：与玩弄权术者保持距离；与在背后伤害 你的人正面交锋 塑造注意力经济/眼球经济 规则九：塑造注意力经济 眼球经济
6、制定行动规划及时间表 为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、 为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、 培训、轮岗、申请空缺职位等。 培训、轮岗、申请空缺职位等。
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7、评估与回馈
根据影响职业生涯规划的因素对规划进行评估与修 内容包括： 订。内容包括： 职业的重新选择； 职业的重新选择； 职业生涯路线的选择； 职业生涯路线的选择； 目标的修正； 目标的修正； 实施措施与计划的变更等等。 实施措施与计划的变更等等。
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一、 职业生涯概念及其路径选择
（一）什么是职业生涯？ 什么是职业生涯？
一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。 一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。
为什么要关注员工职业生涯？ 为什么要关注员工职业生涯？
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（二）传统/现代职业生涯的异同 传统/
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√问题： 问题： 核心技术人员（或高绩效员工） 核心技术人员（或高绩效员工）薪酬一般低于管理人 员。 √解决思路： 解决思路： 构建双（多重）职业通道， 构建双（多重）职业通道，强调专业技术知识和管理 技能同等重要， 技能同等重要，不同职位的人员应通过利用他们的专业知 识和技术为组织做出贡献， 识和技术为组织做出贡献，并得到应有的报酬作为其职业 生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。 生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。 目的： √目的： 不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。 不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。 解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。 √解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。
√定性： 定性： 职名的设计
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方法2 方法2：
建立完善的培训开发体系和接班人培养制度 通过培训、开发、 通过培训、开发、轮岗等形式增强员工对工作的满 意度 正常的晋升
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六、职业生涯发展模式
1、摸索阶段（产品的引入阶段） 摸索阶段（产品的引入阶段） 2、立业阶段（成长和定型阶段） 立业阶段（成长和定型阶段） 3、维持阶段（成熟阶段） 维持阶段（成熟阶段） 4、离职阶段（退休阶段） 离职阶段（退休阶段）
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华为公司的“五级双通道” 华为公司的“五级双通道”职业生涯
管理人员
专业技术人员
高级管理人员 中层管理者 基层管理者
资深专家 专家 核心骨干
骨干 基层业务员
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设计灵活的薪酬体系体现员工的价值
√基础： 基础： 严格的工作分析和岗位描述 根据岗位描述建立核心员工基本能力模型
第四讲
个人发展与组织发展
第一节 有组织的员工职业生涯规划 第二节 管理者继承计划 第三节 管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能 管理实践 经理和人力资源部门的作用和技能
第一节
有组织的员工职业生涯开发
一、职业生涯概念及其路径选择 二、影响职业生涯变化的主要因素 三、职场规则建议 四、双重职业发展途径的特点及目的 五、职业生涯发展模式 六、职业生涯规划与组织生命周期的适应性 职业生涯规划系统的设计和实施步骤 八、职业生涯规划系统的设计和实施步骤 九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统 十、职业生涯管理的角色扮演 十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素 十一、