第9章 服务传递中的员工角色(2016)

• 个人与角色
• 组织与顾客
• 顾客与顾客
• 讨论：举出你所见到或经历过的边界跨越者的几 种冲突？服务人员能够避免这一冲突吗？怎样才 能做到？
三、质量/生产力的平衡
• 公司要求一线员工既有效率又有效果地工作：他们 为顾客提供令人满意的服务，同时还要经济有效， 产出可观。
• 比如，医生除了为病人提供细致、优质、针对个人的服务， 同时，还要在特定的时间内为相当数量的病人服务。食品店 的收款员要认识他的顾客，还要彬彬有礼，同时还要准确地 计算各种食品的价格，以及使排队的人尽量少。
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（二）客户满意度驱动客户忠诚度
• 领先的服务型公司正尝试对客户满意度进行量化。
• 案例：施乐近年来使用一种5分制的记分方法，每年对
480000位客户就产品和服务的满意度进行问卷调查，最高分 为5分，最低分为1分。直到1991年，施乐的目标一直都是到 1993年底让所有的客户都打4分（满意）或者5分（非常满意 ）。但是在1991年，公司对那些为满意度大4分和5分的客户 进行了分析。结果发现，虽然只有一分之差，可两个不同的 分数却反映了非常不同的实际忠诚度。给施乐打5分的”非 常满意“的客户与打4分的”满意“的客户相比，再次购买 其设备的可能性高出了5倍。
（六）员工满意度驱动员工忠诚度
• 案例： 1991年对一家财产和意外险种保险公司员工所做的一
次内部调查表明，在所有不满意员工中有30％流露出离职的一 项，这一潜在离职率比满意员工高出了3倍。这次调查还发现， 低员工离职率和高客户满意度密切相关。另一方面，最近被誉 为“全美十佳工作场所”之一的西南航空公司，在航空业内享 有最高的员工保留率。它的员工满意度非常高，以至于在一些 营运地点，每年的员工离职率还不到5％。USAA是一家通过直 邮和电话方式提供保险及其他金融服务的大型公司，它确保自 己的员工有很高的满意度，从而也实现了较低的员工离职率。 但又是
两句格言
• 你希望员工怎么对待顾客，你就怎么对 待员工。
• 如果你不直接为顾客服务，那么你最好 为那些直接为顾客提供服务的人提供优 质的服务。
*二、服务营销三角形
公司
员工
互动营销
顾客
二、服务营销三角形
• 著名的服务营销专家格朗鲁斯（Gronroons） 提出
• 1、三角形的左边代表内部营销，在服务中扮演关键角 色。内部营销旨在使员工有能力向顾客提供所承诺的 服务。
（五）员工忠诚度驱动员工生产率
• 案例： ABT Associates公司最近对一家汽车经销商的销售
人员进行了一项调查，得到的结论是：用一位工作经验不到 一年的员工代替一位拥有5～8年经验的销售代表，平均每月 的销售额损失可达36000美元。而证券公司损失一位出色的 经纪人，其代价也许更高昂。保守地估计，一位经纪人得花 奖金5年的时间，才能与客户重新建立关系，而这些客户每 年能为证券公司带来100万美元的佣金收入。这样算来，这 期间造成的累计佣金损失至少是250万美元。
• 2、三角形的右边代表外部营销，旨在使服务机构了解 顾客的期望并向顾客提出服务承诺。
• 3、三角形的底部代表互动营销，或称“实时营销”。 指的是当服务发生时，雇员与顾客直接的互动过程。
案例：联邦快递的服务营销三角形
• 在外部营销方面，联邦快递是行家，它了解自己的的顾客。 公司经常开展广泛的市场研究，每季度进行 2400 项的顾客调 查，每天都调查顾客的满意度并倾听顾客的意见。公司通过获 取广告信息以及员工所做的宣传，有效地向市场传达承诺。互 动营销——保持承诺是联邦快递经营战略的核心。发给每位联 邦经理人员一本《经理人员指南》强调，“每一次与顾客接触 都是一个展示联邦快递形象的关键时刻”。公司内的一个共同 目标是使顾客感到：“这些服务过程中的每一环节都是无懈可 击的。”直接提供联邦快递服务的人们（司机、前台人员、业 务后勤顾问）都知道达到 100%的互动式营销成功的目标。联 邦快递公司也知道，除非服务提供者具有提供优质服务所需的 奖励支持系统，否则，100%的成功是不可能的。另个，与员工 的广泛沟通也是全体员工发挥积极性和创造性的关键。对员工 的支持和公平对待换来了联邦快递员工的高度忠诚，并保持对 顾客的承诺。
第9章 服务传递中的员工角色
本章内容
• 第一节 服务人员的关键作用 • 第二节 边界跨越者 • 第三节 内部营销
赫布·凯莱赫的待人哲学
• 自从1971年与罗林·金(Roln King)共同创办西南航空公司 起，赫布·凯莱赫就培育了一种以认可员工重要贡献和尊重 人为核心的企业文化。例如在公司刚起步阶段，有一段时 间经营异常困难，都开不出工资了，公司不得不在裁员与 卖掉4架飞机中的一架之间做出选择。公司最后决定卖掉 飞机，但要求员工将飞机在机场的中转时间从55分钟降低 到15分钟，员工们做到了。当凯莱赫注意到值夜班的员工 很难参加公司的野餐聚会时，他就为飞行员们专门举办一 次凌晨2点的烧烤野餐，并亲自当厨师。 他还相信，如果 人们做事时乐此不疲，他们就会把工作完成得更好，只要 顾客需要，可以不辞辛劳。例如，有一次一位公司的常客 要外出参加一个重要会议，但是因晚到而误了飞机。售票 处员工从这位顾客常乘坐的航线上认出了他，在了解情况 后，就用自己的小飞机将顾客送达目的地，使他能够参加 这个重要的会议。
三、服务利润链
（一）客户忠诚度驱动赢利能力和增长
• 据估计，客户忠诚度提高5％，利润就能增加25％ ～85％。
• 案例：美一银行开发了一个尖端的系统，用来跟踪 客户忠诚度和满意度中涉及的一些因素。该银行从 前只关心财务指标，而现在每个季度都对客户的保 留率、每位顾客使用服务的数量（关系深度），以 及客户满意度进行衡量。根据这些信息，该公司制 定了有效的战略，从某种程度上解释了为何最近几 年来美一银行的资产收益率会高出竞争对手一倍多 。
• 思考：如何帮助组织和员工应对工作中需要情感 性劳动这一现实？
如何帮助组织和员工应对工作中需要情感 性劳动
• 1、认真挑选具有处理情感压力能力的人员 • 2、培训情感管理技巧和适当行为 • 3、认真建设工作环境 • 4、加强员工交流 • 5、让员工休息 • 6、将顾客需求传递给管理者
二、边界跨越者的冲突来源
• 把招聘当成营销活动看待
2、招聘要兼顾服务能力和服务意愿
•
一旦识别出潜在员工，组织就需要认真进行面试和挑选，
从而从众多候选人中鉴别出最好人选。服务人员需要具备两种
互补的能力：他们必须兼具服务能力和服务意愿。
• 服务能力——指从事工作所必须的技能与知识。
• 服务意愿——他们对从事服务相关工作的兴趣，这反映了他们 对服务的态度以及在岗位上对顾客或其他人服务的观念。
（七）内部质量驱动员工满意度
• 工作环境的“内部质量”，对员工满意度的影响最大。内部质 量是用员工对工作、同事和公司的感觉来衡量的。
• 服务业员工最看重的是为客户创造价值的能力和权力。比如说 ，USAA公司的电话销售和服务代表在一个复杂的信息系统支 持下工作，一接到某位客户的电话，该客户的全部信息就会出 现在他们眼前。除此之外，USAA的员工们还能获得最前沿的 职业培训。课程范围也非常广泛，75间教室的200门课程覆盖 了广泛的学科领域。
第一节 服务人员的关键作用
• 案例：英国巴克莱银行重组事件
• 重组中，裁掉800名中层管理人员，招聘1000名一线 服务人员
第一节 服务人员的关键作用
• 服务的四个特征与服务人员的关系
•
第一节 服务人员的关键作用
制造企业 服务企业
有形产品 员工
顾客 顾客
必须与顾客接触的员工 前台服务员 无须与顾客接触的员工 厨师
（三）价值驱动客户满意度
• 案例：前进保险公司在处理和支付索赔时行动迅速 ，而且不需要投保人付出多少精力。凭借这一点， 它为自己的客户创造出了上面所说的价值。每当有 重大事故发生的时候，公司的CAT（重大事故）团 队会飞抵现场，提供交通、住房等支持服务，并立 即处理索赔事项。通过减少诉讼费用（这实际上能 增加对受害方的实际赔付额），CAT团队远远弥补 了公司用于维持团队的支出。除此之外，CAT团队 还为客户创造了价值，这从某种程度上解释了在财 产和意外险种保险行业是利润率最高的公司之一。
3、做受人欢迎的雇主
Hale Waihona Puke •吸引最佳人员的一种方法是在某一特定行业或地区享有受
人欢迎美誉的雇主。有助成为受人欢迎雇主的其他策略还包括
（四）员工生产率驱动价值
• 案例：在美国第7大国内运输公司西南航空，员工们每天都
保持者惊人的生产率。在公司的14000位员工中，有86％是 工会会员。岗位的设计使得员工在必要的状况在可以身兼数 职。航班时刻表、航线安排以及公司的一些做法－－例如不 对号入坐，使用按颜色区分、建议而可再用的登机牌－－使 公司每天的载客量高出竞争对手2～3倍之多。实际上，西南 航空2/3的航班可在15分钟或更短的时间内完成卸客和载客 。由于飞机可用率高，而且短途航线不需要机组人员做长时 间的中途停留，因此西南航空对驾驶员和飞机的利用率比其 主要竞争对手高出约40％：它的驾驶员平均每月飞行70小时 ，而其他航空公司只有50小时。这些因素解释了该公司为何 能使自己的机票比市场价低60％～70％。
赫布·凯莱赫的待人哲学
• 凯莱赫的待人哲学多年来获得了巨大成功主西南航空公司 成为全球最赢利的航空公司之一。甚至在2001年9.11事件 以后，西南航空公司仍然是美国少数赢利的航空公司之一。 华尔街也注意到了这一情形。2002年8月，西南航空公司 的市值达到911亿美元，超过了美国其他所有航空公司78.2 亿美元的市值总和。 凯莱赫将西南航空公司的长期成功归 功于公司员工， 他认为他不过是聘用了最优秀的人，尊重 他们并赋予他们自主决策权。他还鼓励员工要从自我管理 中寻找乐趣。西南航空公司对待员工的方法得到了广泛认 同，目前公司每年都要举办两次“企业文化日”。大约有 150位外部人士参加，每人交100美元即可。
第一节 服务人员的关键作用
一、服务人员角色的多元化
• 人员就是服务 • 人员就是组织 • 人员就是品牌 • 人员就是营销者
一、服务人员角色的多元化
• 人员就是服务
一、服务人员角色的多元化
• 人员就是组织
一、服务人员角色的多元化
• 人员就是品牌
• 知名医院人满为患
一、服务人员角色的多元化
• 人员就是营销者
四、员工行为对服务质量维度的影响
讨论：
选择你所熟悉的服务提供者（如医生、理发师）， 讨论他在提供服务时对服务质量的5个维度的积极 影响。？
五个维度：可靠性、响应性、安全性、移情性、有形性
第二节 边界跨越者
• 一线员工在组织的边界上工作，因此被称为边界跨越者。
• 一、情感性劳动
•
指提供优质服务所需的、体力与脑力技能之外的劳动。
（八）领导者是服务－利润链成功的基础
• 理解服务－利润链的领导人会建立并维持一种以服务于客户 和员工为核心的企业文化。他们乐于倾听，而且善于倾听。 成功的CEO都花大量的时间同客户和员工相处，以便体验自 己公司的服务流程，同时听取员工的改进建议。他们重视自 己的员工，并花费大量时间挑选员工、跟踪业绩并给予表彰 。例如，不久前还在担任USAA公司董事长兼CEO的罗伯特 回忆说：“对杰出员工进行公开表彰是我们企业文化的自然 产物。这种文化总是挂在我们嘴边，我们也总是身体力行。 ”而财捷公司的库克则认为：“大多数人都认为文化是既定 的，它就在你周围，不可改变。然而，当你去经营一家公司 的时候，你就有机会决定文化了。我发现，如果你拥护最崇 高的价值观，包括服务、分析和数据库决策，员工就会敢于 应对挑战，而你也将永远改变他们的生活。”
*第三节 内部营销
• 一、招聘正确的员工 • 二、为提供优质服务开发员工 • 三、提供所需的支持系统 • 四、留住最好的员工
一、招聘正确的员工 1、为获得最好的人员竞争
• 为获得最好的人员，组织需要识别出谁是最好的人员，并与其他公司 竞争以雇佣到这些人员。
• 有人认为，公司应该利用营销的专有技能像为顾客服务一样，在获取 最好员工的过程中营销运作。这意味着要运用多种多样的手段招聘员 工，而不仅仅是在报纸上刊登广告，还应包括通过适当的媒介与未来 的员工进行交流。