管理学中的悖论分析及对学校管理的启示

管理学中的悖论分析及对学校管理的启示
近年来，随着本土管理学研究的兴起，西方的管理思想被广泛引入国内，应用于行业团体管理实践，并受学术交流、文化品牌和传媒推介的多重影响和推动，形成了空前活跃的管理文化。

表现在教育领域，主要是在学校层面，对外来管理理论、实践模式的移植、改造和创新，促进了学校管理机制改革。

但同时，面对不同管理理念的冲突，使学校在管理实践中遭遇了一系列不适应或无所适从的迷茫，需要在认识论和方法论上进行辨析和讨论。

二八定律与长尾理论
二八定律也叫帕累托定律，十九世纪末二十世纪初，由意大利经济学家维弗利度?帕累托提出。

最初只限定于经济学范畴，基本要义是指80％的财富掌握在20％的人手中。

后来，二八定律广泛应用于社会生活各个领域。

管理学家将二八定律定义为：在任何特定群体中，重要的因子通常只占20%的少数，而不重要的因子则占80%的多数，只要能有效控制重要的少数因子即能百分之百地控制全局。

在学校管理中，重要的20%因子在一般意义上是指干部、骨干班主任、优秀教师和骨干职员4个群体，这些人群是学校的精英，承担着重要岗位或重要工作，对教职工团队有相当影响力。

按照二八定律，只要充分调动这4个群体的积极性，发挥业务塔尖作用，学校管理、教学、科研、服务等各项工作就有了可靠保障。

二八定律为实现有效管理构建了理论基础和基本框架，成为普遍奉行的金科玉律。

实践证明，在精英管理、专家治校、选才任能、展示才华、骨干引领、提高效能、整体创优等方面，二八定律起到了关键的支撑作用，获取了显著的管理效益。

长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国《连线》杂志主编克里斯?安德森提出。

长尾理论开始是一种营销理论，它的基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹
敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。

克里斯?安德森说：“我
们一直在忍受这些最小公分母的专制统治……我们的思维被阻塞在由主流需求驱动的经济模
式下。

”
Google的成功就在于它找到并铸就了一条长尾。

以占据了Google半壁江山的AdSense 为例，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人，对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，对他们所能提供的那点钱更是看不上眼。

但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。

目前，Google的市值已超过800亿美元，被认为是“最有价值的媒体公司”，远远超过了那些传统的老牌传媒。

长尾理论逐渐被引入管理领域。

这使管理者开始重新认识管理链条的运转协力。

在整个管理系统中，任何单体或者局部的力量都是有限的，充其量只是一种牵引带动。

实现团队发展的最强大的力量源泉，是来自管理链条的“长尾”——主力的大众，而不是仅仅几个先锋和带头人。

管理的关注点由此发生转移，从前锋转向主干。

长尾理论因此被看作是对二八定律的颠覆和叛逆。

长尾理论对学校管理的启发是，学校发展必须依靠整个团队的共同努力，不能迷信仅仅培养几个关键人物、学科带头人和骨干分子就能百分之百地控制全局、达到理想的彼岸。

在学校发展舞台上，每个人都是重要人物，只有梯队先后差别，没有谁是边缘人，如同不停运转的传输链条，任何一只链子都在发挥重要作用。

所以，在激励优秀教职工奋发争先、脱颖而出的同时，还要注重在平凡岗位上默默无闻、兢兢业业，承担着学校主体工作，同样为学校发展做出了积极贡献的绝大多数普通教职工。

长尾理论引发了管理观念的转变，“让每一个人都感到尊重”、“每个人都是优秀的”、“让每一名教师都获奖”成为新的管理理念。

由于理论的分歧和观点的截然不同，二八定律和长尾理论被看做是一组对立的矛盾。

尽管从每一种理论都有科学的依据和实践的生命力，但令人困惑的是，两者却是迥然不同、相互背离，不仅在理论认识上引发了思想冲突，在实践层面的选择中也似乎让人无所适从。

从学理上来说，任何理论都是有缺陷的，是不完美的。

正是因为这个原因，也使得各种理论有了百家争鸣、合理存在、互相弥补的可能。

从辩证的观点来讲，二八定律和长尾理论在矛盾中具有
统一性，并非完全没有融合的可能。

学校管理既需要二八定律的导向，发挥20%优秀群体的“领雁作用”，推进改革创新，向高层次发展；同时，也要十分注重长尾理论的支撑，立足学校现实，盘活存量人力资源，凝聚强大动力，实现精益化管理和可持续发展。

理想的管理机制应当是，以二八定律界定的精英部分为引擎，以长尾理论强调的主体力量为根本动力，多元搭建激励平台，整合智慧和力量，形成拉推并力的动车组效应，学校就有了蓬勃发展的不竭动力。

彼得原理与蘑菇效应
彼得原理也被称为彼得定律，由美国管理学家劳伦斯?彼得提出。

彼得原理认为，“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现优秀（胜任），被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

这里，彼得原理提出了一个管理“魔咒”，亦即将人提拔到不胜任的位置，对一个组织来说，那是最糟糕的管理。

在科层管理模式中，金字塔型的层级结构，为提升优秀职工创设了台阶，搭建了干部人才成长的平台，但同时，呈现出了彼得原理所描述的不胜任现象。

在学校管理中，当一些优秀教师做出了突出的成绩，树立起相当的威信、成为有一定影响的人物时，我们往往将他们提拔为领导干部，希图他们在更高的位置上、更宽阔的平台上实现发挥能量，成就事业，带动团队发展。

在当前学校行政框架下，这是对人才培养最普遍、最有力的激励方式。

这种尊重实绩、尊重人才、激励成长的选拔机制，培养出了大批优秀干部，激发了学校管理活力。

但这种单一的“优秀→提拔”的因果路线和惯性思维，导控了我们的用人观，形成了名师成长即干部的路径依赖。

事实上，有些名师并不能胜任管理和领导，对名师本人来讲，这样的“提升”超出了个人能力，实在是勉为其难，不利于自己的专业发展和能力发挥。

对学校来讲，提拔这样一位不称职干部，就相当于制造了一块管理“短板”，必然形成薄弱工作或者薄弱部门，消解了整体工作效能和合力；而且，将名师推到管理岗位上，捆绑了他们的手脚，使他们没有充足的时间和精力再去钻研教学，浪费了一位名师。

无论是对管理还是教学，都是一种负效应。

显然，是我们的选用机制出了问题，陷入了彼得原理提出的不胜任怪圈。

人才成长规律提醒我们：人
才具有特质性、多元性和有限性，并非所有的人才都适合做管理，对人才开发唯一的提拔途径，堵塞了多维发展方向，阻碍了人才个性化发展，必须对管理体制进行改革。

要坚持以人为本，根据人才的优势特长，设置宽广路径和晋升台阶，譬如实行职级制管理，包括干部系列、名师系列、班主任系列、职员系列、学术研究系列、特殊才能系列等，创造更为灵活、宽松的管理环境。

要尊重多元发展，既要注重发现、培养复合型人才，又要尊重、支持精尖型专业人才的个性化发展，构筑水坝式人才矩阵，搭建多元发展平台，做到人尽其才，才尽其用，学校发展便有了强大的人力资源基础。

管理学上的蘑菇效应则是指，在一个组织中，新手往往开始被安排到最基础、最简单、最平凡的工作岗位，即使素质能力很高，也要从最基础的工作做起，这是对人才培养的基本方法和要求。

换句话来说，就是让新手在不起眼的岗位进行锻炼，使其像蘑菇一样，在“阴暗的角落成长”。

但是，如果长期生活在阴暗的环境，得不到重视和重用，人才就会因此而埋没，就像蘑菇一样自生自灭。

蘑菇效应从正反两个维度提出了对人才的培养和导向策略。

在法国麦当劳公司，实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。

麦当劳培养人才的秘密，在于其独树一帜的培养培训机制。

每一个在麦当劳成功的人，必须接受公司的岗位培训，从各个基层工作岗位做起，如炸土豆条、收款、烤牛排等。

在这些一线工作岗位上，学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

同时，麦当劳公司还有一个与众不同的制度，就是每个层级的管理者有一个特殊的任务：培养接班人。

如果没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。

这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。

麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂，庞大的、不断更新的人才团队，实现了麦当劳滚雪球式的发展。

麦当劳公司创造了实践蘑菇效应的典范。

他们坚持让员工从零做起，在实践中培养价值观和管理经营能力，同时，创建科学高效的培训和培养机制，特别是搭建了追求卓越、公平
竞争的平台，通过层层培养接班人，搭建成长共同体，促发了优秀人才的脱颖而出和人才辈出，形成了强大的智慧团队和人力资源支撑。

对我们的学校管理，有多重意义的启示。

在用人理念上，树立人人是人才的观念，正确识人用人培养人，积极发现人才，培养人才，尊重人才，团聚人才，则学校发展便有了人力之基，智慧之源。

在培养人才方面，变相马为赛马，积极创设多元舞台，让每一名教职工都有展示自己的机会，加强团队建设，建立科学的评价机制，引导教职工积极开发自我、提升自我、实现自我，促进个人和团队共赢发展。

在人才任用上，创建学习型组织和充满活力的人力开发机制，积极推出人才，量才使用，权责相当，优化组合，让合适的人干合适的事，最大限度地发挥人才的能量，实现优势互补、凝聚合力，避免内耗和短板，把学校打造成为出人才、出干部、出业绩的卓越学校，则学校发展如日中天，蒸蒸日上。

也正是从这个角度讲，蘑菇效应是对彼得原理的超越和破解。

彼得原理提出了选拔人才直至不胜任的论题，但它没有给出问题的答案。

蘑菇效应则从现象出发，解决了方法论问题。

两种理论各有裨益，学校管理既要警惕彼得原理的“魔咒”，又要借助蘑菇效应不断打造人才新高地。

马太效应与公平理论
马太效应来自于《圣经?马太福音》中的一则预言，“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。

”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。

在社会收入结构中，两极分化导致社会阶层失重，即富人和穷人太多，中产阶级比例太小，必然影响社会和谐稳定，甚至会导致经济体系的崩溃。

所以社会学家提出，理想的收入结构应当是橄榄形结构，富有阶层应该只是少数人，真正意义的穷人也是少数人，绝大部分应该是比较富裕的中产阶层。

为什么会出现马太效应现象？主要是社会竞争和趋向强势的分配机制所造。

在学校管理领域，随着学校内部管理机制改革，结构工资制、绩效考核制逐渐被普遍推行开来。

教职工工资由原来的平均分配“大锅饭”，被切分为基础职务工资、工作量工资、绩效工资、职务津贴等多部分组成，各级各类学校根据不同实际，还有其他类别包括名师补贴、
科研补贴、教学成果奖励、功勋补贴、优秀奖励等，按照“质量结合、以质为主”的原则，根据教职工业绩进行二次分配，拉大收入差距，让优秀的教职工享有高职级、高工资、高待遇。

应当说，这种“有作为才有地位、有贡献才有待遇”的竞争激励机制，极大地调动了教职工作内驱力和积极性。

但是，这种分配制度也带来了明显的负面作用，表现为以“经济人”为假设的物质刺激，诱导了教职工为名利而工作的价值取向，破坏了教职工职业伦理。

对优秀教职工而言，虽待遇优加，经过一段时间后，往往呈现出动力疲软状态，使经济杠杆失灵；对大多数教职工而言，待遇普遍低下，与优秀教职工相比，收入差距不断扩大，造成了心理不平衡，自信心和效能感下降，形成了消极工作的倦怠心理，产生了零和游戏，从整体上破坏了团队凝聚力和向心力。

这在事实上形成了类似经济学上的“马太效应”——部分人所得越来越多，另一部分人所得却是相比太少。

如何能保证公平公正，在维护大多数人既得利益的基础上，又适当对优秀教职工进行倾斜，避免马太效应的两极分化，就成为新时期学校管理的重要研究课题。

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰?斯塔希?亚当斯于1965年提出，是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。

这个理论认为，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。

理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。

通常表现是，人们往往把个人的报酬与贡献的比率同他人作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。

这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。

结合我们的学校管理，教师的公平判断标准，往往是与同资历的教师之间，相同工作量的教师之间，班主任教师之间，中层干部之间，职员之间的工作量与所得比较，也包括自己与往年收入比较等方面。

最直接的感受是，学校对自己的评价是否公平满意。

由于考核评价与聘任、晋职、评优、分配等直接挂钩，关系到每个人的切身利益，所以，往往是关注度极高的敏感问题。

如果处理不好，则可能激化矛盾。

所以，建立公开、公平、公正的考核机制、管理机制、聘任机制、评优机制、分配机制、民主机制和科学的政策标准，就显得尤为重要。

但是，公平并不意味着均等，如果完全平均分配收入，对优秀教职工来说，就造成了另一个层面的不
公平。

同时，必须承认，公平永远是相对的，没有绝对的公平，任何制度政策改革，都是利益的调整，必然会导致一些人受益，而触动另一部分人的利益。

所以，只能保障基本的公平，不可能实现人人公平、事事公平。

正从这个意义上说，学校决策、改革、立制、聘任、考核、晋职、评优、福利等，都必须制定民主议事规则，广泛征求教职工意见和建议，经过教代会审议表决，努力形成民主公平的政策环境，实现政策制度的认同，提高支持度和执行力，同时做好风险评估和政策补偿，对于明显的不公平现象，要有补偿机制。

主要的原则是：靠民主促进公平，靠机制保障公平，靠公平营造和谐。

比较这两种理论，我们在学校管理中，应当调整分配机制，努力减少马太效应，适当缩小分配差距。

同时，建立以公平为导向的管理机制，创造公平发展的机会，实行公正公平的评价，提供与业绩相称的公平待遇，加强民主管理、制度建设和校务公开，提高工作透明度，推进阳光管理，最大限度地维护公平、实现公平、发展公平，促进学校健康发展、科学发展。

鲶鱼效应和鞭打快牛理论
鲶鱼效应源于挪威人对沙丁鱼的保鲜经验。

挪威人喜欢吃沙丁鱼，但捕捞上来的沙丁鱼离开海洋环境后，很快就会死掉。

这样一来，不但鱼的鲜美味道大打折扣，价格也比活鱼相差很多。

后来，一位船长想出了一个办法，成功地破解了这个难题。

他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条食鱼的鲶鱼。

沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动，从而保持了旺盛的生命力，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。

这就是著名的“鲶鱼效应”。

在一个组织当中，因为思想观念、管理机制、制度环境、技术流程、劳动岗位、年龄结构、心理状态等各种复杂原因，而出现安于现状、动力不足、工作疲沓、效能低下的问题，使事业发展徘徊在高原状态，如果不能迅速扭转这种“亚健康”局面，就可能导致组织恶化为“病态”甚至“休克”，对企业则可能导致死亡。

当组织内部呈现这种死水状态时，不妨学习挪威人的沙丁鱼保鲜经验，放入几条鲶鱼，引进新鲜空气，营造危机环境，激发组织活力，拉动组织高效运行，重新进入发展的快速车道。

此时，“鲶鱼”就成为十分关键的因素。

从管理的角度来看，“鲶鱼”的隐喻一般有三种层次：一是培植干将式的人才，树立专业权威、领军
人物，优化人力资源，激活团队发展动力，营造干事创业、争先创优的整体氛围，打破惰性状态，突破发展困境，提升发展水平。

二是建立竞争机制，通过政策引导、制度规范、搭建平台、措施激励等，调动员工内在的积极性、主动性和创造性，形成发展合力，用机制创造公平、激发内驱动力。

三是激活组织文化，通过提炼发展成功基因，强化价值观、责任感和使命感，培育共同愿景和团队精神，明确发展目标和行进路线，发扬创新精神，果断落实行动，用成功激发员工的信心和成就感，保持激越高昂的工作状态，以一流的业绩推动组织卓越发展。

在这方面，我们的学校管理已经积累了丰富的经验。

我们一直致力于名师名校长团队培养，很多地方通过名师工作室、名校长工作室、虚拟教研室、教师发展合作社等，实施领雁工程，搭建学研平台，扩大名师智慧，将个体经验转化为整体经验，有效地发挥了鲶鱼效应，促进了学校发展。

同时，通过改革学校内部管理机制，推行人事聘任改革，鼓励教师脱颖而出，构建了尊重人才、充满活力、竞争发展的管理机制，很多优秀学校，在环境、制度、行为、精神等方面，形成了独领风骚、卓然超凡的学校文化，在博雅重品、刚健日新的文化环境中，学校始终保持与时俱进、稳健发展，而成为一方名校，行走在教育改革的前沿。

需要指出的是，在一些学校特别是薄弱学校，依然存在着凝聚力不足、缺乏创新精神、思想观念落后、管理缺乏活力、发展水平低下等问题，这需要在人才、机制、文化等方面，对鲶鱼效应进行更多的探索和实践，以此激活学校管理，打破沉闷、凝滞局面，营造新的发展生态。

如果说鲶鱼效应发挥了正效应，鞭打快牛理论则从另一个层面提出了管理警示。

所谓“快牛”，指的是在一个组织中那些能力强、效率高、老实肯干、忠于职守、能挑重担、肯于吃苦、任劳任怨、业务精干的人。

在繁重任务面前，他们是领导首先想到的人；在困难问题面前，他们是勇于担当、敢于创新的人；在利益面前，他们却往往是被遗忘的人。

他们不善于表现自己，只知道专心埋头钻研工作，对领导布置的工作不辞劳苦、殚精竭虑地高质量完成，是典型的老黄牛、专家型人物，老实能干、敬业奉献、吃苦耐劳是他们的最大特点。

对这样的人，往往用得顺心、工作放心，所以领导对他们的期望值特别高，不断增加工作砝码、提高工作要求，希望他们做出更大的贡献，久而久之，形成了一种习惯思维：一般人做不了的应该让“快牛”去做，一般人做不好的应该让“快牛”去做，一般人做不快的应该让“快牛”去做……长
期处于这样紧张忙碌的状态，如果领导不能体谅、关怀“快牛”的健康和休息，一味要求“快牛”快干干好，沉重的负荷和不断的鞭策，势必将“快牛”累垮；同时，由于“快牛”做的工作太多，必然出现工作失误，“快牛”劳而无功而倍受苛责，必然挫伤积极性，甚至会激发矛盾和对立。

这样的案例，在学校管理中并不陌生。

所以，管理者应该善待“快牛”。

一是要有正确的人才观，“快牛”是学校的优秀人才，理应得到珍视和尊重，让“快牛”有施展才华的舞台，有贡献才智的位置，有与业绩相称的待遇和荣誉。

二是要有悲悯的人文情怀，“快牛”默默无闻、埋头苦干，需要加强关怀、信任、宽容和保护，工作上适当减轻他们的负担，管理上创造更为宽松的环境，做出成绩要及时充分肯定，出现失误时要与他们共同分担责任，考核评价、评优晋职要有体现和倾斜，要念人之功、容人之过，让他们得到公平公正的待遇，体验到价值实现的成就感和职业幸福感。

三是要大力倡树“快牛”精神，宣扬快牛的优秀品格和先进事迹。

通过评选功勋人物、感动人物、专业拔尖人才等，大张旗鼓地表彰“快牛”，树立以“快牛”为标杆的工作导向，激励团队奋发作为，推动学校内涵发展。

以上只是列举了管理学悖论的几种常见现象，还有许多看似充满矛盾、相互排斥、观点对立的管理理论充斥学界和管理实践，难以一一详尽辨析。

本文要想表达的意图是，面对各种形形色色的管理理论，我们有必要保持冷静和理智，学会辨别和取舍，要有自己的思想、主张和立场，切忌不顾实际盲目迷信、照搬硬套、随波逐流、标新立异，使自己迷失了方向，扰乱了学校管理。

正是从这个意义上说，管理者需要提升思想境界、理论水平和价值领导力，在学习实践研究中做出更多的思考和探索，努力建构符合时代特点和教育规律的现代管理机制，引领学校实现从一般到优秀、从优秀到卓越的发展攀越。

（完）
摘录自《做一个智慧的校长》，作者山东省高密市教育局孙世杰。