战略性人力资源管理(中英文)
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❖ 那么我们要明白的是：用来获得竞争优 势的许多战略都难以保持，为什么？为 什么与人有关的优势是能够持续下去的 ？
❖ 案例：美国西南航空公司
Southwest Airlines
❖ 没有规模经济 ❖ 没有管制或保护的市场 ； ❖ 没有获得成本更低的资金 ❖ 工艺技术也不是独家所有的 ； ❖ 也不是任何一个大型计算机客票预订系
规模经济
❖ 规模经济的重要性也在下降，市场细分 的趋势要求企业的产品能迎合细分市场 中特殊人群的特殊口味。
❖ 既便是在通信、电力、钢铁、纺织这样 一些以规模取胜的行业，“迷你”化也 更能满足消费者的独特需要，更能获得 成本优势。
通过对员工的管理获得竞争优势
❖ 现在我们只剩下与人有关的优势－公司 的组织、员工和工作方式。
） 供应方讨价还价的能力（bargaining power of
suppliers） 行业中现有企业间的竞争（rivalry among existing
competitors）
驱动产业竞争的力量
潜在的 进入者
供方的侃价 能力
现有公司 之间的竞争
买方的侃价 能力
替代品 的威胁
Best Performing Firms in the U.S. (1972 –1992)
❖ 产品在市场上消失速度的加快使得创新能力一下子重 要起来。市场份额、利润和成本都与公司处理问题的 速度有关。
❖ 产品更新步伐的加快意味着即使你已经获得了技术优 势，它也可能迅速消失。因此需要不断创新，对市场 快速反应和技术的变革都需要员工有优异的表现。
产品和工艺(续)
❖ 不仅产品的生命周期在缩短，而且由于竞争对手的模 仿能力的不断提高，创新产品受专利保护的期限也在 缩短。
❖ WTO以后市场开放的潮流将是不可逆转 的。
融资能力
❖ 在效率较低的市场上，企业能够指望通过可靠 的金融渠道为自己提供财政支持来对付那些在 这方面能力较弱的竞争对手。现在这一能力也 受到了挑战。
❖ 随着资本市场越来越有效率，资本正以前所未 有的规模在世界范围内流动，风险资本业正在 国际化。
❖ 中国WTO后国际投资者也会长驱直入，资本不 再成为企业经营的瓶颈，其作为企业的竞争优 势之源的重要性不断下降。
统的成员 。
Hale Waihona Puke Baidu
Southwest Airlines
❖ 成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工
❖ 根据1991年的数据，与整个美国航空业相比， 每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少 (79：131)；而每个员工服务的乘客更多(2318 ：848)；平均每个员工服务的飞行里程更长(1 891082：1 339995)。
❖ 提供超水平的乘客服务。9次赢得了航空业的 “三重冠”(即在同一个月内航班正点率最高、 丢失包裹数最少、顾客投诉最少)
Company
S o uth w est A irlines Wal-M art
Tyson Foods
Circuit City
Plenum Publishing
Stock Return Industry
21,775%
A irline
19,807% 18,118% 16,410% 15,689%
Retailing Food Retailing Publishing
对于竞争优势的分析
❖ 我们必须看到竞争优势的基础已经并还 在发生变化，这对于我们构建一个与以 往不同的管理和战略分析框架是非常重 要的。
❖ 传统的竞争优势的来源虽然还在市场竞 争中发挥着作用，但都已退居次要地位 。
❖ 下面我们对这些传统竞争优势进行分析 ：
产品和工艺
❖ 竞争优势的一个重要来源就是受专利或保护的产品或 其他专有技术。以前我们可以通过一个受保护的产品 而占有市场相当长的时间，但由于计算机辅助设计和 辅助制造的迅速发展将产品设计和制造有机地联系起 来，大大地缩短了一个公司仅凭其专有产品或服务在 竞争中获胜的时间。
战略性人力资源管理(中英文)
持续竞争优势的源泉
为什么这些公司会成功？
❖通过1972-1992这20年间，对美 国5家著名公司的调查，可以回 答这个问题。
Michael Porter’s Framework
❖ 波特认为五种基本的竞争力量决定企业所处行业 的盈利能力（竞争能力）：
新进入者的威胁（entry of new competitors） 替代品的威胁（threat of substitutes） 买方讨价还价的能力（bargaining power of buyers
What are their common characteristics?
What are their common characteristics?
❖ 在这二十年中，这些行业－零售、航空、出版 、和食品加工业－的显著特点是竞争激烈、损 失巨大、破产风行。
❖ 事实上没有“进入壁垒”（航空业在1978年后 才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或 专有的技术，替代产品或服务很多。
❖ 而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市 场占有率方面居领先地位，享受着规模经济带 来的好处。即使是现在，这五家企业中仍有一 些并非如此。
What are their common characteristics?
❖ 它们主要不是依靠技术、专利或战略地 位，而是通过特别的管理员工的方式来 获取持续竞争优势。
❖ 在专有技术上投资并不能替代管理员工的技巧，它实 际上使得员工的行为对于企业的成功更加关键！
❖ 所以，机械本身并不能制造产品，只有人才能制造一 切。
市场保护
❖ 企业竞争获胜的另一个途径是通过受到 保护和管制的国内市场来避免竞争。
❖ 但这种靠预先把竞争对手排除在市场之 外保持自己的经营优势的可能性正在逐 步消失。
❖ 有研究表明，专利保护并未有效地阻止竞争对手的进 入，创新产品上市不到四年，大约60%左右已申请了 专利的创新就已经被其它公司模仿。
产品和工艺（续）
当然我们还可以通过生产工艺技术来寻求竞争优势。 但指望通过投资于工艺技术来获得竞争优势存在着两 个问题：
❖ 别人可以卖给你机器设备或软件系统，也可以把它们 卖给你的竞争对手。要想依靠这一随处可得的易于理 解的技术获利，你就必须拥有更快、更有效地实施这 些技术的能力。这就必然涉及到员工的技能和工作动 力等因素。
❖ 案例：美国西南航空公司
Southwest Airlines
❖ 没有规模经济 ❖ 没有管制或保护的市场 ； ❖ 没有获得成本更低的资金 ❖ 工艺技术也不是独家所有的 ； ❖ 也不是任何一个大型计算机客票预订系
规模经济
❖ 规模经济的重要性也在下降，市场细分 的趋势要求企业的产品能迎合细分市场 中特殊人群的特殊口味。
❖ 既便是在通信、电力、钢铁、纺织这样 一些以规模取胜的行业，“迷你”化也 更能满足消费者的独特需要，更能获得 成本优势。
通过对员工的管理获得竞争优势
❖ 现在我们只剩下与人有关的优势－公司 的组织、员工和工作方式。
） 供应方讨价还价的能力（bargaining power of
suppliers） 行业中现有企业间的竞争（rivalry among existing
competitors）
驱动产业竞争的力量
潜在的 进入者
供方的侃价 能力
现有公司 之间的竞争
买方的侃价 能力
替代品 的威胁
Best Performing Firms in the U.S. (1972 –1992)
❖ 产品在市场上消失速度的加快使得创新能力一下子重 要起来。市场份额、利润和成本都与公司处理问题的 速度有关。
❖ 产品更新步伐的加快意味着即使你已经获得了技术优 势，它也可能迅速消失。因此需要不断创新，对市场 快速反应和技术的变革都需要员工有优异的表现。
产品和工艺(续)
❖ 不仅产品的生命周期在缩短，而且由于竞争对手的模 仿能力的不断提高，创新产品受专利保护的期限也在 缩短。
❖ WTO以后市场开放的潮流将是不可逆转 的。
融资能力
❖ 在效率较低的市场上，企业能够指望通过可靠 的金融渠道为自己提供财政支持来对付那些在 这方面能力较弱的竞争对手。现在这一能力也 受到了挑战。
❖ 随着资本市场越来越有效率，资本正以前所未 有的规模在世界范围内流动，风险资本业正在 国际化。
❖ 中国WTO后国际投资者也会长驱直入，资本不 再成为企业经营的瓶颈，其作为企业的竞争优 势之源的重要性不断下降。
统的成员 。
Hale Waihona Puke Baidu
Southwest Airlines
❖ 成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工
❖ 根据1991年的数据，与整个美国航空业相比， 每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少 (79：131)；而每个员工服务的乘客更多(2318 ：848)；平均每个员工服务的飞行里程更长(1 891082：1 339995)。
❖ 提供超水平的乘客服务。9次赢得了航空业的 “三重冠”(即在同一个月内航班正点率最高、 丢失包裹数最少、顾客投诉最少)
Company
S o uth w est A irlines Wal-M art
Tyson Foods
Circuit City
Plenum Publishing
Stock Return Industry
21,775%
A irline
19,807% 18,118% 16,410% 15,689%
Retailing Food Retailing Publishing
对于竞争优势的分析
❖ 我们必须看到竞争优势的基础已经并还 在发生变化，这对于我们构建一个与以 往不同的管理和战略分析框架是非常重 要的。
❖ 传统的竞争优势的来源虽然还在市场竞 争中发挥着作用，但都已退居次要地位 。
❖ 下面我们对这些传统竞争优势进行分析 ：
产品和工艺
❖ 竞争优势的一个重要来源就是受专利或保护的产品或 其他专有技术。以前我们可以通过一个受保护的产品 而占有市场相当长的时间，但由于计算机辅助设计和 辅助制造的迅速发展将产品设计和制造有机地联系起 来，大大地缩短了一个公司仅凭其专有产品或服务在 竞争中获胜的时间。
战略性人力资源管理(中英文)
持续竞争优势的源泉
为什么这些公司会成功？
❖通过1972-1992这20年间，对美 国5家著名公司的调查，可以回 答这个问题。
Michael Porter’s Framework
❖ 波特认为五种基本的竞争力量决定企业所处行业 的盈利能力（竞争能力）：
新进入者的威胁（entry of new competitors） 替代品的威胁（threat of substitutes） 买方讨价还价的能力（bargaining power of buyers
What are their common characteristics?
What are their common characteristics?
❖ 在这二十年中，这些行业－零售、航空、出版 、和食品加工业－的显著特点是竞争激烈、损 失巨大、破产风行。
❖ 事实上没有“进入壁垒”（航空业在1978年后 才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或 专有的技术，替代产品或服务很多。
❖ 而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市 场占有率方面居领先地位，享受着规模经济带 来的好处。即使是现在，这五家企业中仍有一 些并非如此。
What are their common characteristics?
❖ 它们主要不是依靠技术、专利或战略地 位，而是通过特别的管理员工的方式来 获取持续竞争优势。
❖ 在专有技术上投资并不能替代管理员工的技巧，它实 际上使得员工的行为对于企业的成功更加关键！
❖ 所以，机械本身并不能制造产品，只有人才能制造一 切。
市场保护
❖ 企业竞争获胜的另一个途径是通过受到 保护和管制的国内市场来避免竞争。
❖ 但这种靠预先把竞争对手排除在市场之 外保持自己的经营优势的可能性正在逐 步消失。
❖ 有研究表明，专利保护并未有效地阻止竞争对手的进 入，创新产品上市不到四年，大约60%左右已申请了 专利的创新就已经被其它公司模仿。
产品和工艺（续）
当然我们还可以通过生产工艺技术来寻求竞争优势。 但指望通过投资于工艺技术来获得竞争优势存在着两 个问题：
❖ 别人可以卖给你机器设备或软件系统，也可以把它们 卖给你的竞争对手。要想依靠这一随处可得的易于理 解的技术获利，你就必须拥有更快、更有效地实施这 些技术的能力。这就必然涉及到员工的技能和工作动 力等因素。