巨变时代的危机管理体系

巨变时代的危机管理-机械制造论文
巨变时代的危机管理
文/许雁容
这是一个巨变的时代，一个传奇的时代，一个速朽的时代。

互联互通，变化成为常态。

所有企业，所有人，都要面对这个充满危险和几乎不确定的时代。

我们看到，危机管理已经成为常态化的挑战摆在政府、企业甚至个人面前。

危机，老生常谈，危险中蕴含着机会。

研究中国企业的管理，发现一个引人深思的现象，中国企业面对的危机很多，尤其是近年来随着互联网信息传播方式的巨大变化，各种危机事件更加频繁地曝光。

但在危机事件的处理方面，可以用来当作正面典型、管理标杆的企业却特别的少。

尤其是中小企业，严重缺乏危机意识，大量企业在危机到来时，就倒下了。

近两年来，一些制造业大省接连传来了工厂倒闭的消息：东莞和苏州两地数家万人中小企业破产倒闭，温州的传统制造业每天都有企业在消亡。

为什么我国一些企业甚至包括一些知名企业面对危机渡过难关的能力如此之差。

该如何转危为安，甚至从危险中得到那个潜在的发展机会？
危机是可以被管理的
巨变的时代，危机是可以被管理的吗？
答案是肯定的。

企业无论内部管理如何完善，都有可能因为市场环境的突变、企业内部某一环节出现漏洞、甚至是一些看似小事件而引发了危机的到来。

在市场经济条件下，经营管理不善、市场信息不足、同行竞争甚至遭遇恶意破坏等等，加之一些无法预料的天灾人祸，例如地震、雪灾，更是使企业危机四伏。

看危机，不能只看导火索，要看到长期积淀下来的深层次原因。

事实上，大部分危机都不是突发的，而是渐进的，往往是企业漠视了危机的信号，没有采取措施，最终传递到公共领域引起关注，演变成危机事件。

在西方，危机管理早发展成一门独立学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支。

我国自古就有丰富的面对危机的意识和智慧，诸如“未雨绸缪”、“防范于未然”、“亡羊补牢”、“生于忧患、死于安乐”等等，但真正的现代危机管理理论和事件，是从2003年非典事件之后才被广泛接受和重视，到现在也不过十几年的历史。

互联网时代，信息传播的环境和形态日益复杂，传统媒体不再是信息传播的主要渠道，越来越多的自媒体参与其中，公众不仅是单纯的受众，还是互相的信息源、传播者和渠道。

无论企业还是个人，遭遇危机更成为了一种常态。

在这种常态下，企业一旦出现负面消息，传播和异变速度之快、波及面之广，是很难想象的。

如缺乏系统有效的应对机制，危机有可能如滚雪球一般深度发酵，直接危及到企业的生存。

中小企业危机管理存在的问题
无论你愿意不愿意，危机就在那里，真真切切。

每个企业在成长过程中，都可能经历企业内部或者外部的危机，例如安全事故、质量问题、谣言中伤等。

但是如果企业缺乏有效的危机管理手段，一旦出现危机事件，就难以转危为安，甚至持续发酵恶化，直接威胁到企业的生存。

在我国，危机管理也在逐渐被企业所重视，但是和西方的一些大企业相比，我们的中小企业仍然逊色得多。

“得过且过”非但是一些体制不健全的国有企业无危机意识的写照，在生存线上挣扎的中小企业经常也缺乏危机感。

之所以会这样，
一部分原因是现有的体制导致经营者普遍没有“危机恐惧”心理，没有危机观念。

而中小企业往往缺乏专业的危机管理体系，只一再强调居安思危，反而让有些人喊了口号后就放心安逸了。

在这种情况下，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是企业对这种危机的麻木不仁。

这样，我们会在已经开始走下坡路的时候还陶醉于以往的成绩，当危机临头时已丧失了对抗风险的能力。

中小企业的危机管理主要存在以下三个问题：
缺乏足够的危机意识
常言道，没有危机意识本身就是最大的危机。

如果不能保持清醒的头脑和对市场变化敏锐的觉察能力且对新变化做出快速的反应，而是安于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳。

甚至一些企业在危机来临时认为与己无关或是认为“时间是最好的良药”。

所以他们在面对危机时要么任由事态的发展；要么一味地躲避，不面对事实，不主动披露，不配合媒体的采访。

这时企业便处在极为被动的状况下，企业单方面的逃避并不能避免公众和媒体对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行谴责甚至抵抗。

缺乏诚信沟通的态度
危机管理经常也称为危机沟通管理，和媒体的沟通与公众的沟通是一门专业艺术。

当危机发生时，在认为媒体及公众都不知情的情况下，一些企业会抱着推卸责任的态度，认为反正这样也无人知晓。

全面侦探的新媒体时代，不真诚沟通问题，欲盖弥彰，等到被曝光之时，而企业不仅失信于消费者，还容易引起公愤。

甚至
有些企业在面对质疑时通常把责任推给媒体，这就把媒体推到了企业的对立面，错失了和谐解决问题最佳的渠道。

在企业面临危机时，媒体的跟进通常令企业十分头痛，“无可奉告”往往引起更多的负面猜测。

在这种情况下最严重就是引发企业的诚信危机。

危机处理专业化程度不够
与一些实力雄厚的公司相比，我国中小企业很难吸引到有关方面的专业人才，在处理问题上往往极不专业。

还有一些经营者认为危机管理就是公关，公关就是请客吃饭，凭借各种关系想暗中摆平。

这不但失去了危险中发现转机的机会，更有可能因为操作过程的曝光将会给企业形象造成难以挽回的损失。

中小企业通常不会在管理机构内部设置专门的危机管理机构，这对于大部分中小企业是一个沉重的管理成本，同时也没有必要去建设完整的危机管理系统，因为中小企业面临危机的概率和危机的严重程度由于其市场的相对狭小而相对较小。

中小企业可以把危机管理“外包”给专门的危机管理公司，平时与这些专门的危机管理公司建立良好的合作关系。

这不仅解决了一部分管理成本的问题，而且解决了中小企业难以吸收危机管理专门人才的问题。

富士康事件危机管理分析
长期以来，我们做危机管理的案例分析，只能讲强生、肯德基、可口可乐等知名企业，国内的案例如三株等多是反面案例。

其中美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理案例历史中被传为佳话。

因为披露的信息比较充分、后续措施也都得到了落实，这里选择了富士康跳楼事件来做危机管理分析的案例。

相较强生危机管理的全面成功，2010年富士康的跳楼事件就是一件“亡羊补牢”的不完全成功的危机管理案例了。

2010年，富士康陆续有员工跳楼自杀，面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取了回避与沉默姿态。

但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。

5月26日富士康发生第11起跳楼事件之后，郭台铭抵达深圳龙华开始进行危机公关，在记者会上向员工、家属和社会鞠躬致歉，并带领200多人的媒体团队参观龙华厂区，对记者的提问有问必答，这一系列的举动在富士康和郭台铭来说都是首次。

除次之外，郭台铭还下令组织修建爱心防护网、建立相亲相爱小组、设置举报奖励制度等等，来尽可能地阻止跳楼事件的发生。

虽然之后富士康又发生两起跳楼事件，但是实际上郭台铭这次危机公关取得了很大的成效。

我们分析一下这次沟通的过程。

首先，郭台铭在解决问题过程中表现出来的诚意，是此次公关成功的根本。

无论是三鞠躬致歉还是坦承对于未来没有把握，这些举动都与郭台铭以往的强硬形象有所不同，这种坦率和真诚让愤怒的媒体和大众开始冷静思考，甚至体恤郭台铭的处境，挽回部分人心。

其次，郭台铭采取一系列实质行动，并将之主动呈现给媒体，也是此次公关成功的关键。

其实跳楼事件最初发生时，富士康就采取了一些行动，但是由于与媒体的互动不够，被指责为“轻人命”、“不作为”。

郭台铭抵达深圳后开放厂区请媒体参观，并一改往日态度与媒体进行充分沟通，使得交流通畅、情况透明，公众对富士康“血汗工厂”的疑虑自然消失，企业形象得以维护。

之后富士康改变危机沟通策略，主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同时为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。

在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信
力。

富士康危机管理存在的问题
对危机的反应迟钝，处理不及时
在危机沟通中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的12-24小时之内，企业应当立即采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。

在这个信息传播高速发达的时代，负面消息很容易被公众接收。

但一直到“第十跳”时，富士康高层都没有及时采取措施，对跳楼者也没有表态，而是消极拖延，正常渠道不能满足公众的信息需求，各种意见就会以非正常状态出现，并且演绎与放大公众的恐惧心理，进而推动谣言的传播。

网络谣言以交互方式，通过文字、视频、图像等多样的文本形式，将个体的危机意识扩大为群体的非理性共鸣，扭曲事实，导致了各方对危机事件不断的谣言和猜疑，事态变得严重且不可控制。

企业内部管理不善
跳楼事件只是结果，深层次的管理问题随着跳楼事件才得以呈现。

有台湾学者曾指出：富士康的军事化管理模式，是典型的台湾企业管理风格，即不注重伙伴。

在富士康，劳动和睡觉几乎成了许多工人生活的全部，工作程序把他们变成了流水线上的一颗螺丝钉、一个智能机器人，企业内部缺乏人文关怀。

在富士康，曾出现过几次保安随便打人事件，而且工人寝室的钥匙必须交给门卫保管。

而在这种工作强度下，富士康领导层把工人的“基本工资”按照深圳市2008年公布的最低线上给予发放，其实质就是软暴力强加班。

这种过分功利化的管理割断了员工与员工之间的联系，日复一日的“冷漠升级”更让企业的文化建设水平愈来愈低，没有良好的员工之间的内部关系，良好的人文环境就不可能顺利实现，同时企业高层与员工之间关系就不和谐。

富士康中台湾地区的干部地位福利都远远高
于其他干部，这引发了企业内部两岸员工之间的矛盾，使企业无形中潜藏了许多不平等因素。

这些内部矛盾不仅激发了危机的进一步产生，并且严重影响了企业的形象。

内外部沟通障碍众多
危机管理有时候也称为危机沟通管理，沟通在其中的作用举足轻重。

对外，富士康与媒体关系不好，沟通不畅。

郭台铭一直认为媒体和企业是天然的对立关系，因为媒体挖掘新闻会触及商业机密给企业造成利益损失，同时也会招来对手的嫉妒和一些不必要的麻烦，因此郭台铭对媒体从来都是敬而远之。

值得一提的是早在2006年6月，《第一财经日报》刊发了《富士康员工：机器罚你站125时》的报道，被数十家网站转载，富士康被扣上”血汗工厂”的帽子，郭台铭非常不服，以侵害名誉权为由将两名记者告上法庭并索赔300万元，8月30日又将诉讼标的改为1元，并添加报社作为被诉对象，引来舆论哗然，然而9月3日事件更加戏剧性，富士康竟然撤诉并与《第一财经日报》握手言和。

在这场争斗中，看似是富士康以强者之姿震慑了媒体，但实际上，关于富士康是“血汗工厂”的报道已经植入公众意识，富士康最终获得的是一个完全负面的形象。

对媒体的一贯疏离和这场官司带来的负面效应，使得郭台铭在之后的跳楼事件中吃尽苦头。

对内，缺乏预警系统，不善倾听内部声音。

富士康作为一家庞大的代工企业，不直接面对消费者，历来对危机沟通不够重视，缺乏危机意识，致使当危机出现时不知所措，缺乏应变能力。

而在富士康“军事化管理”的管理模式下，员工之间，员工与领导之间关系冷漠。

当问题出现时，不能第一时间察觉出来，错过危机解决的最佳时间。

建立科学的危机处理体系
应该如何科学地建立危机处理体系？
在这个市场竞争多变、信息传播迅速的时代，几乎每一个成功的企业都是伴随着危机成长的，对于诸多中小企业而言，这是一个无法回避的新课题。

企业不仅要未雨绸缪，建立一整套科学而有效的危机应急机制，提前做好应对危机事件的准备，在遇到危机时要处变不惊、不能回避，更不能企图遮掩，而应及时、系统地应对以求化解危机。

还应注意企业的内部环境，做好内部公关，建立良好的企业文化，在企业发展的过程中尽量减少危机的发生。

一个科学的危机处理系统首先应该建立迅速、快捷的信息网络，并在此基础上建立预警机制。

预警机制对于外界的变化有着极高的敏感度，并对所收集的信息进行整理和分辨真伪，将有价值的信息及时向企业反馈，同时对企业现有的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

其次，当危机真正来临时，系统中的决策机制要对危机立即作出判断，选择适当的危机处理策略，并且由决策者，一般是公司高层人员制定详细的计划和人员分工，开始危机处理系统的运作。

当危机解决时，系统内人员整理相关资料，分析总结危机发生的前后，进一步改善系统的不足，并且组织企业内部的员工培训，吸取危机带来的教训和分享宝贵的实践经验。

所以专业、高效的危机管理系统在企业处理危机时显现得尤为重要。

无论是建立危机预警机制，或是快速反应机制，从系统的建立到运作以及最后的反馈，都要有相关的人来具体执行，需要企业的人力资源来源及储备的支持。

企业危机是可以管理的。

只要处置得宜，非但可以转危为安，甚至可以使企业更上一个台阶。

巨变的时代，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就是
失败。

有了良好的企业危机管理机制，企业上下就会像纪律严明、训练有素的消防队一样，虽然它无法预测下一场火灾将在何时何地发生，但它拥有一支时刻保持着高度戒备、有效率、有战斗力的团队，能及时处理不可预期的危机事件。

每一次危机既包含着导致失败的根源，又孕育着成功的种子。

新时代，互联互通、跨界融合，发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，这就是危机管理的精髓。