第八讲战略实施：战略与组织结构

• 学习型组织 – 是指由于所有组织成员都积极参与 到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织 形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。不
仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念
– 形成了持续适应的能力 – 在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演 积极的角色 – 通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理 中来 – 环境有益于开放式的交流 – 被授权的团队很重要 – 领导阶层为未来创造信息的共享 – 组织文化提供了团体意识
生产运作
营销
人力资源
财务
实施差异化战略的职能式结构
• 市场营销是主要功能,跟踪新产品需求 • 强调新产品研发 • 多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理 人员彼此合作探索新产品 • 不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企 业文化 • 整个组织是有机的,工作制度灵活
总成本领先与差异化战略相结合 的组织结构
集中战略的组织结构
• 集中战略的组织结构是较为灵活多样的， 主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而 定。如果企业的规模较小，有机式的简单 结构是最佳选择；如果企业规模较大，那 么就需要考虑职能式结构。 • 在实施差异化集中战略的企业，组织结构 趋于有机化；在实施成本集中战略的企业， 组织结构趋于机械化
第八讲 战略实施—组织与战略
陈 鹏
历史渊源
• 美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出 版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要
服从于组织的战略，即结构跟随战略。 战略的前导性 结构的滞后性
一、组织结构的基本概念
• 组织结构三要素:正规化、集权化和组织结构
总裁办公室 集中化的参谋
技术
营销
生产运作
人事
会计
总成本领先的组织结构
• • • • 过程运作是主要职能 强调过程的R+D,而不是产品的R+D 低成本的文化 整个结构按制度办事
实施差异化战略的职能式结构
总裁
与很少的助手 研究与开发副总裁 营销副总裁
新产品开发
• ―一切让顾客满意”、“以诚待天下，以信 立门户”的经营理念、“以人为本，严细 实铁”的管理理念、“团结奋斗，实干进 取”的企业精神、“严中有爱”的管理手 段等构成了玉立的企业文化体系。人本思 想、品牌战略、市场机制被称为玉立公司 成功的三大秘诀，也是玉立公司文化的主 要表征载体。 • 以毛泽东思想和儒家文化为核心的玉立文 化。
三、企业总战略的组织结构
• 吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则
• 单一业务和主导业务的公司，应当按 照职能式的结构来组织； • 相关产品或服务多角化的公司，应组 织成事业部的结构； • 非相关产品或复合多角化公司应组织 成控股公司的结构。
• 当企业由单一业务或主导业务型走向多样 化经营时，企业就需要从总体战略的层次 考虑采用分部式组织结构以适应多样化战 略。其具体的组织结构要求仍有很大差别。 （一）相关约束多样化战略的组织结构 （二）相关联系多样化战略的组织结构 （三）不相关多样化战略的组织结构
员工是怎样学习企业文化的
• 榜样 • 仪式 • 信息传播 • 物质象征 • 语言
1、榜样
• 价值观是无形的，要使价值观为员工所接 受并转化为行动，必须通过榜样的示范作 用 • 榜样：(1)创始人 (2)高层管理人员 (3)企业树立的榜样
2、仪式
• 仪式是组织系统地规划好的一些惯例 • 这些活动能表达并强化组织的核心价值观， 什么目标是重要的，哪些人是重要的，组 织提倡什么，反对什么？ • 工作仪式；会议仪式；表彰仪式…..
不相关多样化的组织结构
总裁
法律事务 法律事务 法律事务
分部
分部
分部
分部
分部
分部
不相关多样化的组织结构
• • • • • 公司总部管理人员不多 财务与审计是最重要的部门, 管理现金流 业务重组时, 法律事务部是关键 各分部独立, 独立核算 各分部享有战略控制权, 但现金流由总部 控制 • 各分部对公司的资源开展竞争
觉地维护它并体现在行动中。
名人名言
上下同欲者胜。 ——孙子 战略管理和企业文化的脱节会危害 企业的绩效与成功。 ——佛雷德.R.戴维
企业文化的竞争表现为竞争的高级 阶段
企业竞争 企业核心竞 争力之争 运作资源的能力 创造市场的能力 更新经营性知识系统的能力
载体—— 人才竞争——原创性知识系统之争 留住人才 环境竞争 企业文 化竞争 企业文化 更新竞争
一、玉立的人本管理文化
• （一）利益激励和精神激励互补机制。 • （二）竞争机制。无论在人事、劳务、分 配，还是在产品结构调整上，玉立公司充 分运用市场竞争机制进行调节。 • （三）约束机制。玉立公司的信条是“先 立德、后立业，先做人、后做事”。 “以 人为本忠孝智勇，以学为本严细实铁”。 玉立公司有着一套严格的管理制度。
相关约束多样化的组织结构
总裁 政府事务 研发 战略规划
法律事务
人力资源 营销 财务
产品分部
产品分部
产品分部
产品分部
实施相关多元化的合作式M型组织结构
• 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没 有自治权力 • 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理 和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作 长期存在时,就变成矩阵结构 • R+D集中在公司总部 • 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报 酬和奖励 • 建立一种合作互助的企业文化
二、玉立的品牌文化
• 玉立公司靠质量和服务创品牌，靠诚信和 道德护品牌。在创立和壮大犀利品牌上， 玉立靠五个方面的强势培育品牌；在实施 品牌战略上，采取了全面质量管理、品牌 防御策略、品牌扩张策略来呵护犀利品牌。
三、玉立的创新文化
• （一）技术与设备创新 • （二）体制创新 • （三）管理创新。玉立公司的管理创新体 现在车间管理、供应链管理、销售管理等 方面。
实施相关联系多样化战略 的组织结构
总裁 研究与开发 战略规划 人力资源 营销 财务
战略经营单位
战略经营单位
战略经营单位
分 部
分 部
分 部
分 部
分 部
分 部
分 部
分 部
分 部
实施事业部制的M型组织结构
• SBU属下各分部结构一体化, 各SBU分别 独立 • 公司总部的战略规划是最重要的部门, SBUS 动态组合优化 • 每一个SBU独立预算. 是利润中心 • 公司层各部门管理人员以顾问身份为各 SBU服务
机械式组织 1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策 有机式组织 1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
二、组织结构调整的内容
• 正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设 计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 • 确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三 个结构： • 纵向结构，确定管理层次和管理幅度； • 横向结构，确定部门设置； • 职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权 • 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适 的人才，保证战略的顺利实施。
• 将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔 性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问 题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成 本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门 的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有 效地实施成本领先与差别化相结合的战略。 • 建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别 化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能 创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通 协作，并致力于创造成本和差别化两方面优势。
玉立创新企业文化的形成机理
• 一、企业家的核心作用 • 二、玉立文化形成的环境因素 • 三、玉立文化执行力机制
学习型组织的特征
组织设计 • 无边界 • 团队 • 授权 组织文化 • 强互动关系 • 团体意识 • 关爱 • 信任
学习型组织
信息共享 • 开放 • 及时 • 准确
© Prentice Hall, 2002
领导力 • 共同的远景 • 协作
10-22
第二节 战略与企业文化
• 企业文化是以企业所信奉的价值观体系为 基础的非正式的行为规范，组织成员都自
中间结构与结构变异
• 中间结构 • 网络型组织结构:
指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他 组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、 契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实 现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结 合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织 结构扁平化趋势的一个极端例子。
新型的组织结构 :团队结构和无边界组织
• 无边界组织 – 是指其横向的、纵向的或外 部的边界不由某种预先设定的结构所限定 或定义的这样一种组织设计。如：电子商 务企业的组织结构。
– 打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部 边界障碍 – 力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授 权的团队取代部门 – 取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化 – 通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部 门组织，取消组织的横向边界
四、玉立的核心价值观——毛泽东 思想和儒家文化
• “艰苦奋斗，自力更生”是毛泽东思想的重 要组成部分，也是玉立公司的精神内核。 • “以诚待天下,以信立门户”的企业经营理 念就是玉立的儒家思想观点的充分体现。 • “自主创新、大胆突破、真诚勤奋”是真 假玉立人的试金石，它所倡导的就是开放 意识、创新意识和市场意识。
5、语言
＊许多组织，以及组织内的许多单位都用
语言来作为识别组织文化或亚文化的成员 的标志。 ＊通过学习这些语言， 组织成员可以确认他们已 经接受了这种文化，这样 又有助于员工坚持这种文 化的价值观。
综合案例：玉立公司文化
• 玉立集团公司的前身是通城砂布厂，靠3000元的 救济款和18名员工于1978年初创办，经过二十多 年的风雨历程，从无到有，从小到大，从弱到强， 从国内拓展到国外，已成为拥有3.5亿资产、年产 值过10亿的以砂带、砂布、砂纸为主导产品的民 营全员持股的涂附磨具行业的龙头企业。公司产 品总产量占全国50%，“犀利”系列的部分产品 占全国市场份额的80%以上。玉立集团主导产品 的产值、销售、利税、出口创汇、员工收入等经 济指标在最近的连续2年位居国内行业首位。玉立 创造了中国乡镇企业发展史上的奇迹。
3、信息传播
• 信息是价值观和榜样的载体 • 传播的形式： 正式的宣传（灌输） 非正式的信息传播（小道消 息） • 传播的方式：口号、故事、 典型事例… • 从“法轮功”想到的
4、物质象征
• 公司总部的布局、办公室的大小和摆设、 高级人员的车型、衣着等等，都是物质 象征的例子。 • 这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、 高级管理人员希望平等的程度、适当的 行为类型（如冒险、保守；独裁、参与； 个人主义、社会导向等）