《组织结构设计》PPT课件 (2)
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常见的组织结构形式(2)
3、优点
– 强调结果，事业部经理对一种产品 或服务负完全的责任
– 高层管理者可摆脱日常行政事务， 专注于战略决策；
– 能充分发挥事业部的积极性和灵活 性，更好地适应市场；
– 有利于培养管理通才
整理课件
15
4、缺点
– 机构重复，管理成本高； – 事业部之间相互支持和协调困难，限
制了组织资源的共享，容易出现各自 为政的部门主义倾向，从而导致组织 总体利益受损
整理课件
16
4、使用范围
主要适用于品种多样化、各有独立 市场的大型组织
整理课件
17
（五）矩阵型结构
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目
组成的横向系统结合而成的组织
总经理
项目1 项目2 项目3 项目4
研发 生产 市场 财务 人事
R1
P1
M1
F1
H4
R2
P2
M2
F2
H3
R3
P3
M3
F3
– 难以培养“多面手”式的管理通才
– 由于分工细、规则多，因而反应慢， 适应性差
整理课件
9
（四）事业部制（分部型结构）
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。 上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许 多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经 营项目增多，而内部管理却十分混乱。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆 参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式 于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽 车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为 实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯 隆模型”。
3．适用范围 – 适用于小型组织；发展初期；简单动 态的环境
组织结构设计课件
对一个组织结构进行规划、构造、创新或 再造，以便从组织结构上确保组织的有效 实现。 由于组织结构包括横向和纵向两个方面， 因此，组织结构设计的实质是对组织人员 进行横向和纵向分工。
2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
三、组织工作的基本程序
反 明确组 馈 织目标
修
正
有机组
合
确定业务 内容
配备人员
建立组织 结构
进行工作 分析
重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什结构设计 一、组织结构的概念和内容 二、组织结构设计的概念、任务 三、组织结构设计的基本原则 第三节 集权、分权和授权 一、集权与分权 二、（制度）分权与授权
英语功底。
三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。
（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置
相应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的人
（数量和质量）——确保“事得其人”。
背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老
的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故
2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
三、组织工作的基本程序
反 明确组 馈 织目标
修
正
有机组
合
确定业务 内容
配备人员
建立组织 结构
进行工作 分析
重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什结构设计 一、组织结构的概念和内容 二、组织结构设计的概念、任务 三、组织结构设计的基本原则 第三节 集权、分权和授权 一、集权与分权 二、（制度）分权与授权
英语功底。
三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。
（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置
相应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的人
（数量和质量）——确保“事得其人”。
背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老
的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故
组织结构ppt课件
集权是权力的上移，分权是权力的下移，不
论是上移或是下移都要适度，绝对的、无限的 上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限 的下移就是分散主义、极端民主化，所以，集 权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不 足。
领导既不能全权独裁、事必躬亲，又不能大
权旁落、无所用心。如何才能避免这两个极端
呢？那就是分散与集中要适度，即领导在权力
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(一)组织结构设计的原则
6、执行与监督分开原则 在组织中，应分设执行结构与监督结构。在
组织的整体层面上构建决策、执行、监督适度 分离的组织架构，也要在部门内部建立决策与 执行相分离的机制，避免集决策、执行、监督 于一身的弊端。
目前我国决策职能与执行职能和监督职能 不分现象突出，监督流于形式，使决策部门普 遍受到执行利益的干扰，导致问责更加困难， 国家利益部门化。
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2、行为组织结构理论 从20世纪30年代到60年代，组织理 论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。 行为组织结构理论认为组织是一种心 理的、社会的系统，重视组织结构中人 的心理反应对组织结构的影响。代表人
17
2、行为组织结构理论
其主要内容包括： 1、 组织是一种心理与平衡的系统。 2、组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关
系和满足人们心理需要。 3、认为人是组织的主宰，在“因事择人，因才
施用”的原则下，根据人的兴趣爱好分配工作； 根据人的需求设置组织层次和部门。 4、组织是人与物协调的系统。只有在人与物之 间适当地协调，才能顺利实现组织目标。 5、重视非正式组织的作用。
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2、行为组织结构理论
行为组织结构理论注意到了人对组织 的重要性，强调人的行为在组织内部的 行为过程中的作用。由于过分强调人际 关系和满足组织成员的社会心理需要， 忽视了组织基本结构和权责关系，降低 了专业化分工、统一指挥和规章制度的 作用。所以，虽然工作效率比传统组织 结构理论高，但这种效率的进一步提高 受到限制。
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
内部控制应用指引《组织架构》ppt课件
8.企业是否对权限的设置和履行情况进行了审 核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及 时予以纠正和处理。
2020/6/12
.
9
三、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要
求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任 并建立恰当的报告关系。 ——既要能够保证企业高效运营，又要能适应内 部控制环境的需要进行相应的调整和变革。 （二）组织架构的设计原则 1.依据法律法规； 2.有助于实现发展战略； 3.符合管理控制要求； 4.能够适应内外环境变化。
建设提供重要支撑。
组织架构指引的作用 ：着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，
核心是如何加强组织架构方面的风险管控。
2020/6/12
.
3
组织架构的本质 ——治理结构与内部机构
治理结构
内部机构
——企业治理层面的组织架构 ——企业机构层面的组织架构
治理结构是企业成为可以与 内部机构是指企业根据业务 外部主体发生各项经济关系的 发展需要，分别设置不同层次
2020/6/12
.
6
（三）治理结构层面的风险判别
6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并 且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地 履行职责；
7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控 制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价 其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并 督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
法人所必备的组织基础。
的管理人员及其由各专业人员
具体是指企业根据相关的法 律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法 人治理结构，从而使得企业能 够在法律许可的框架下拥有特 定权利、履行相应义务，以保
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三、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要
求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任 并建立恰当的报告关系。 ——既要能够保证企业高效运营，又要能适应内 部控制环境的需要进行相应的调整和变革。 （二）组织架构的设计原则 1.依据法律法规； 2.有助于实现发展战略； 3.符合管理控制要求； 4.能够适应内外环境变化。
建设提供重要支撑。
组织架构指引的作用 ：着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，
核心是如何加强组织架构方面的风险管控。
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3
组织架构的本质 ——治理结构与内部机构
治理结构
内部机构
——企业治理层面的组织架构 ——企业机构层面的组织架构
治理结构是企业成为可以与 内部机构是指企业根据业务 外部主体发生各项经济关系的 发展需要，分别设置不同层次
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（三）治理结构层面的风险判别
6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并 且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地 履行职责；
7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控 制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价 其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并 督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
法人所必备的组织基础。
的管理人员及其由各专业人员
具体是指企业根据相关的法 律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法 人治理结构，从而使得企业能 够在法律许可的框架下拥有特 定权利、履行相应义务，以保
组织ppt课件
*
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
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3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
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集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
和君创业研究咨询-组织结构设计课件
2、和君创业研究咨询公司彭剑锋教授、文跃然教授为武 汉邮电科学院进行了战略、组织和人力资源的专题讲 座，双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的 研究和探讨，以管理咨询的形式。
3、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理 体系、考核和薪酬设计提供基本信息。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
国家对邮科院的几十年的大力投入和支 持，应该是邮科院能够走到今天的主要 原因，国家支持包括政策支持（国家对 国有企业的扶持和体制变革 ）、资金上 的支持（采用国家项目的形式）等等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
二、领先的研究能力
邮科院人对专业的不断追求造就了邮科 院在光通信领域深厚的研究基础，拥有 领先的研究能力；
1、和君创业研究咨询公司以一贯的严谨的研究风格对武汉邮电 科学院的战略、组织和人力资源进行了深入的调研，吸纳邮 科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求 邮科院个性化的解决方案。
2、结构化的问卷调查:课题组一共发放《组织诊断调查问卷》 《人力资源管理调查问卷》、《战略研究问卷》、《经营调 查问卷》等结构化问卷共计1700份左右,样本涉及邮科院各层 各类员工;
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
六、未来成功的外部条件
技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争 成败的关键；
与资本市场的良性互动，形成良好的资源环境 ；
通信行业作为新兴产业的市场前景； 中国加入WTO之后国有企业机制转轨力度总
体增强。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
和君创业研究咨询-组织 结构设计课件
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
3、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理 体系、考核和薪酬设计提供基本信息。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
国家对邮科院的几十年的大力投入和支 持，应该是邮科院能够走到今天的主要 原因，国家支持包括政策支持（国家对 国有企业的扶持和体制变革 ）、资金上 的支持（采用国家项目的形式）等等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
二、领先的研究能力
邮科院人对专业的不断追求造就了邮科 院在光通信领域深厚的研究基础，拥有 领先的研究能力；
1、和君创业研究咨询公司以一贯的严谨的研究风格对武汉邮电 科学院的战略、组织和人力资源进行了深入的调研，吸纳邮 科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求 邮科院个性化的解决方案。
2、结构化的问卷调查:课题组一共发放《组织诊断调查问卷》 《人力资源管理调查问卷》、《战略研究问卷》、《经营调 查问卷》等结构化问卷共计1700份左右,样本涉及邮科院各层 各类员工;
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
六、未来成功的外部条件
技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争 成败的关键；
与资本市场的良性互动，形成良好的资源环境 ；
通信行业作为新兴产业的市场前景； 中国加入WTO之后国有企业机制转轨力度总
体增强。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
和君创业研究咨询-组织 结构设计课件
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
第5章 中小企业组织结构设计精品PPT课件
– 多头领导——妨碍了必要的集中领导和统一指挥； – 政出多门，不符合统一指挥原则 _命令发生矛盾时，下级就无所
适从，造成管理混乱。
– 不利于建立责任制——往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；
• 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
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5.3 直线－职能制
组织结构的构成
职能结构 职权结构 层次结构 部门结构
横向结构
纵向结构
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3、组织横向结构设计
——部门结构
• 组织横向结构（部门结构）设计的目的，是要解
决管理与业务部门的划分问题，具体表现为组织 的分工合作。
• 部门划分：就是把工作和人员组织成若干管理的
单元，并组建相应的机构或单位。
– 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，
对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
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5.2 职能制
• 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人 外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职
能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
• 各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政 单位发号施令。
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4、组织纵向结构设计
——层次结构
• 组织纵向结构（层次结构）设计的目的，是要解
决管理层次的划分和职权分配的问题，体现为组 织中的领导隶属关系。
• 主要涉及工作为管理幅度和管理层次设计。
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4.1 管理幅度设计
• 管理幅度（管理跨度）——是指一名管理者直接 管理的下级人员的数量。
职责不清与不协调的现象。
适从，造成管理混乱。
– 不利于建立责任制——往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；
• 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
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5.3 直线－职能制
组织结构的构成
职能结构 职权结构 层次结构 部门结构
横向结构
纵向结构
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4
3、组织横向结构设计
——部门结构
• 组织横向结构（部门结构）设计的目的，是要解
决管理与业务部门的划分问题，具体表现为组织 的分工合作。
• 部门划分：就是把工作和人员组织成若干管理的
单元，并组建相应的机构或单位。
– 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，
对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
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5.2 职能制
• 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人 外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职
能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
• 各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政 单位发号施令。
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4、组织纵向结构设计
——层次结构
• 组织纵向结构（层次结构）设计的目的，是要解
决管理层次的划分和职权分配的问题，体现为组 织中的领导隶属关系。
• 主要涉及工作为管理幅度和管理层次设计。
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4.1 管理幅度设计
• 管理幅度（管理跨度）——是指一名管理者直接 管理的下级人员的数量。
职责不清与不协调的现象。
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2．学会协调职权关系的方法与艺术；
3．掌握制定制度规范的要求与方法；
4．掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；
5．掌握奖酬体系设计的方法与要求；
6．具备群体管理与团队建设可的整理初ppt步能力。
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主要内容
第一节 组织结构设计 第二节 职权关系与组织规范 第三节 人力资源管理 第四节 人员组合与团队建设
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第一节 组织结构设计
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 实践训练——设计组织结构 思考与训练
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返回 4
没有统一指挥，就没有统 一的组织；没有分权与授权 ，就没有活力与效率。
——主讲教师的话
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王厂长的等级链 【详见案例4.1】
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王厂长的等级链【详见案例4.1】
系的工作过程；
从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组 织体系的建立，到组织的运行，工作目标的 实现的全部工作过程。
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（二）组织职能的基本内容
1．设计组织结构，建立组织系统。
2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织 的制度规范体系。
3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面 提高人员素质，加强人力资源管理与开发 。
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（一）管理幅度与管理层次
影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况
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（二）组织的高层结构与扁平结构
1．高层结构的特点
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理 者权威；为下级提供晋升机会。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下 级积极性。
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革 工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主 张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一 一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的 命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什 么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长 只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指 令对他是不起作用的……
1．组织的双重涵义
从静态的角度看，“组织”是指有着共同目 标与功能的、由人组成的群体 。“组织” 是指一种实体。
从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组 织的要素与活动进行运作的工作行为与过程 。“组织”是指一种活动。即设计一种组织 结构并使之运行。
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（一）组织职能的概念
2．组织职能的概念 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体
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(一)直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能 机构，从最高管理层到最 基层，实行直线垂直领导。
经理
2．优点
部主任
沟通迅速；指挥统一；责
任明确。
部主任
部主任
3．缺点
管理者负担过重；难以胜 任复杂职能。
6．人员配备与培训。
7．反馈与修订。
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二、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则 （二）部门划分的方法
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（一）部门划分的原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
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（二）部门划分的方法
1．按人数划分部门。 2．按生产经营过程划分部门。 3．按产品划分部门。 4．按职能划分部门。 5．按区域划分部门。 6．按时间、设备、服务对象划分部门。
4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促 进组织的变革与发展。
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（三）组织工作的原则
1．有效实现目标与机构精简相结合原则。 2．专业分工与协作相结合原则。 3．有效幅度与合理层次相结合原则。 4．统一指挥与分权管理相结合原则。 5．责权利相结合原则。 6．稳定性和适应性相结合原则。 7．择优选拔与最佳组合相结合原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
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三、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次 （二）组织的高层结构、扁平结构
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（一）管理幅度与管理层次
1．管理幅度是指一名管理者直接管理下级 的人数。
2．管理层次是指组织内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组织的组织等级。
3．管理幅度与管理层次之间存在反比关系 。
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讲授与训练
一、组织职能与组织结构设计 二、组织横向结构设计 三、组织纵向结构设计 四、组织结构的基本形式
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一、组织职能与组织结构 设计概述
（一）组织职能的概念
（二）组织职能的基本内容
（三）组织工作的原则
（四）组织结构及其设计的程序
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（一）组织职能的概念
第四章 组 织
学习目标 主要内容 重点内习目标
1．掌握组织结构设计的基本原理； 2．掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理； 3．掌握人力资源管理的内容与要求； 4．理解人员组合和群体管理的原理与要求； 5．理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。
1．掌握部门划分的方法；
2．扁平结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养 下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。
⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通
与协调难度大。
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四、组织结构的基本形式
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）委员会制
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（四）组织结构及其设计程序
(一)组织结构
组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与 组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构 建起来的组织框架体系。
(二)组织设计的程序
1．确定组织总体目标和设计的原则。
2．进行工作职能分析和职能设计。
3．设计组织结构。
4．设计联系方式。
5．制定管理规范。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
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王厂长的等级链
上述方法有如下缺陷： （1）执行力有了力度，但缺乏效率。一旦中间环 节脱节，工作就无法开展下去。工作是一个部门 或小组或某一岗位的职责，应注重团队职责，而 不是个人职责。 （2）不便于横向协调，长期以往，可能形成小团 队利益网。 （3）大事件、事故等无法快速到达高层，导致决 策层决策不及时。 （4）变成决策层只有厂长一人说了算，对公司来 说，风险太大，而且也缺乏民主。